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现场得票：124
评委打分：70.0
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创始人：洪庆鑫
所在地区：上海
所在行业：金融与现代服务
2010年营业收入：1.5亿元
2010年毛利率：15.0%
融资情况：已获得天使投资
评委点评“中国的工业化还远远没有走完，传统市场还有巨大的机会，益金行管理团队卓著，成长迅速而稳定。”
2009年年底是洪庆鑫又幸福又煎熬的时候。就在两三个月内，他的生意突然从每个月几十万暴增到了每个月一两千万。本来公司不缺钱，现在突然有了上千万的资金缺口。因为公司还在早期，上游不给账期，眼看着订单哗哗地流进来，就是没有钱去做。
洪知道一个道理：当你有1000个客户，只有一个说你不好那没关系；当你有10万客户，其中1000人说你不好，你就离死不远了。虽然都是千分之一的比例，可是网络时代的高速传播，会带来极大的影响。
眼看着资金链要断，洪找到了自己的福建老乡，以月息3分的代价，拆借了1000万元的高利贷，算是解决了这次危机。
益金行的生意很简单，就是工业耗材领域的国美苏宁。行业称之为MRO，M是维护，R是维修，O是运营，就是专门维护正常运营所需的工具。这些产品貌似有些抽象，比如走进一栋大楼，水泥钢筋不是益金行的产品，办公设备也不是，但清洁大楼的玻璃擦是，电梯维护用的油是。工厂车间里的机械用油和维修的钳子、扳子也是益金行的产品。
然而，益金行没有像国美苏宁那样的实体店铺。它的销售渠道有很多种：目录销售、电话销售、京东商城和淘宝的网上销售、益金行自己网站的销售等。
这是一个古老的生意，但洪庆鑫用了新的手段。简言之，他想整合产业链，让这个生意变得透明、标准。他把业务模式分为两个：B2C和B2B。目前看来B2B是他生意的重点。
为什么会出现开头的危机呢？这要从益金行的生意特点说起。
工业耗材通常占到工厂采购额的3%，如果工厂采购成本是一个亿的话，那么其中300万是用来买这些耗材的。老板关注的是钢材多少钱？机械设备多少钱？人工多少钱？很少关心这个扳手、那个灯多少钱，这些都是小批量耗材。小批量耗材的特点是产品很杂，买的人不用，用的人不买，成本因此会变得不可控，一个扳手卖5块钱、10块钱，甚至100块钱都能说出道理来。
益金行要做的事就是：第一，一站式阳光购物。传统市场上有做劳保用品的，做搬运设备的，做电器的，各自都是独立的市场，益金行把所有耗材产品打通，只要是采购工业耗材找到益金行就可以了。第二，整合外包。工厂把耗材外包给益金行可以省20%的费用。如果让工厂采购人员买，可能会有灰色收入，益金行省下的钱有5%是灰色费用，5%是集中采购的成本下降，另外10%是工厂管理成本的下降。第三，益金行提供标准化的服务，每个工厂派专业的业务员去对接服务，这其实也能提高工厂的管理和供应链整合能力。
益金行成立一年多时，客户数量就上来了。有些大客户觉得服务不错就把其他的订单都转给益金行，开始大批量采购，于是出现了资金链差点断掉的情况。
“生意不好的时候可能熬熬就过去了，可是如果生意很好，你节奏没控制好，像PPG，忽然爆发性增长，供应链又不行，客户体验又不好，很快就会崩盘结束。其实很多企业不是死在没生意上，而是死在生意太好上。所以我们后来开始有意识地控制节奏，很多订单就推掉不接了。”洪庆鑫说。
洪庆鑫此前在沃尔玛和百安居总部采购部工作，他很勤奋，每天都去工厂谈生意，发现很多工厂都希望有这样一个机构，能够把所有的耗材外包掉。“你知道在中国，有钱的地方很难控制，比如老板会说你到百安居买，我给你报销，五金市场买的不给报，因为他没法控制。只能选一个可控制的渠道。”洪说。
但这样的产品在百安居的零售体系里推不动，因为体系很僵化。洪决定自己出来做。他叫上自己的哥哥洪庆辉，两人投了几百万开始做。哥哥一直自己创业，做过运输和防静电行业，都在做到上千万元的规模后离开了。洪觉得他和哥哥刚好性格互补，“哥哥杀气比较重，说一就是一，二就是二，有很多年的管理执行经验，具体运营的事儿就归他管，我管管系统、财务、人事”。
可是难题很快就来了。刚开始创业时想通吃，什么都做，每个渠道都花百分百的力量，没有侧重，不管线下、线上还是分销渠道都有。产品也是包括常规产品、定制件和DIY产品。虽然毛利不错，可是没办法复制，后来变成只能给一两个客户服务，占用了太多的精力，业务发展很慢。
第一年，益金行很快以赔钱几百万结束。第二年，两人收缩战线，把定制件和DIY产品都拆掉，把业务集中到三个领域：一站式供应、整合外包和品牌代理分销。
虽然现在生意好了，可益金行还没赚到什么钱，净利只有1%-2%。但洪庆鑫知道，今后两三年净利能达到8%-12%之间。“我们有两块的钱还没赚到：一是供应链的钱，我整合了上下游供应链，这会有利润出来；二是客户的钱，现在有很多紧急和特殊的服务是免费的，没有加溢价上去。”
这个市场在国内有一万亿元的规模，如果做得好，可能出现销售百亿级的企业。益金行2011年的营业收入接近2亿元，每年的增长维持在300%左右，据说还推掉了不少订单。
洪庆鑫希望能够打造一个能够承载500%增长速度的系统。他的想法很大，跟着国家创新产业园区的分布来做全国布局，那些园区正是他客户集中的地方。但是他有两个问题需要解决：一是标准化，二是如何在发展中保持不失控？
益金行经过3年发展，已经把运作和服务都标准化，可是产品标准化还需要3-5年；其次要控制好节奏，做稳内功。洪庆鑫说：“假如全国分公司开出去了，服务标准有了，但执行不下去怎么办？员工会不会为了完成业绩不断给客户承诺？明明客户要求三天送达，却一个礼拜才到？怎么能控制每个员工对待客户都是笑脸？”
“所以我一定要控制好节奏，不能死在爆发性增长的路上。”洪庆鑫说。