摘要：现代电子计算机技术在财务核算中的应用，会计的职能从事后反映已经发展到预测、决策、计划、控制、考核等方面，以数据管理为基础的科学管理意识也在财务管理中大大增强，与企业管理深度结合的全面预算管理越来越受重视。特别是作为国家经济建设生力军的中小企业要在激烈的竞争中求生存、求发展也就不得不从根本上转变传统的管理观念，以强化企业全面预算管理为抓手，通过对企业各部门、各环节工作的协调平衡，控制业务活动，实现企业奋斗目标。
关键词：转变管理观念；预算管理；协调发展
随着信息化时代的高速发展，经济发展中高新技术含量和信息收集、分析、加工的比重日益提高。就企业而言随着经营规模的扩大，经济交往、竞争程度日益激烈复杂，对企业的信息数据分析加工以及企业管理力度都大大提高，必然会向管理要效益、向技术要效益。与此同时，现代电子计算机技术在财务核算中的应用、办公自动化和网络化的兴起，使得财务核算较以往容易得多、轻松得多。在此环境下，企业财务部门的职能和任务也就不仅仅限于财务核算，还要参与企业管理，为企业管理提供信息、提供决策方案。与企业管理深度结合的企业全面预算管理，在为提高企业经营管理水平、提高效益水平方面，发挥了越来越重要的、不可或缺的作用。
1.中小企业实施全面预算管理的现实意义
在现实经济生活中企业时刻都面临许多不确定因素，需要针对生产经营过程中可能遇到的各种困难和风险制订严密周全的计划，预先做出准备和防范，才能立于不败之地并得以生存和发展。一套经过谨慎仔细的分析而制定的预算，将会给企业带来一定的利益。全面预算是企业经济活动全部计划的数量形式的反映。企业通过编制、落实全面预算使各个职能部门和管理人员明确在经营期内应该干什么以及如何干，以保证各工作部门任务按计划完成，从而促使整个企业顺利发展。
1.1 明确奋斗目标，控制业务活动
全面预算管理就是以货币量度或其他计量综合反映企业未来某一特定时期全部经营活动目标及人财物诸要素合理配置的数量表现，是企业管理者未来计划及其如何实施的全面概括。全面预算管理能够帮助员工更好地明确整个企业的奋斗目标，清楚了解自己部门的任务，是贯彻目标管理的指导原则，指导和控制业务的执行。通过全面预算管理分析并调节差异，指导企业在市场中规避风险，促使企业的一切经济活动健康有序地进行。
1.2 改变监控点，转变控制方式
全面预算管理将内部控制从原来的单纯控制经营结果或单纯控制成本费用，转变为同时对企业业务流程、成本费用与经营结果进行事前、事中、事后的全程控制。
1.3 综合协调平衡企业各部门的工作
企业管理的宗旨就是在制度的规范下最大限度地发挥每个人的积极性。全面预算的编制为企业各部门就如何实现目标提供了交换意见的平台，加强企业内部的沟通与合作，是全员参与的管理体系。
编制全面预算使每一个部门的负责人了解本部门与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其他部门可能产生的影响，有助于部门之间加强沟通与协作，实施无边界管理，从而实现各部门目标与企业整体目标的一致性，实现效益最大化。
实施全面预算管理可以有效地实现的企业资源的有效整合；有助于以预算管理体系化解企业管理中的矛盾，进行民主管理、科学管理、制度管理。
1.4 实施预算管理能够约束管理者的随意行为
中小企业规模虽小，眼睛一扫也许能把企业财务状况等情况基本看清楚，但是管理者的随意行为还是有可能是对企业生存和发展造成较大的伤害，所以我们要用预算管理来实现一个事先的控制力，把随意性控制在一定范围之内。
1.5 分析比较，评价成绩
企业实施预算工作不能只限于编制，还包括预算的执行。预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作成果提供了一个基本尺度。全面预算经过预算编制部门起草，交给企业各有关部门讨论、修改、定稿以后，必须发给各职能部门和全体员工，使得预算在实际工作中得到执行。在生产经营过程中，把实际与预算加以比较，揭示出来差异，可以考核各部门或有关人员的工作成绩。
另外，把实际与预算加以比较，揭示出来的差异，也可以用来检查预算编制的质量。
2.目前中小企业全面预算管理现状
中小企业正像有人评价中国企业那样是“成本优势的巨人却是管理上的侏儒”。企业管理者的管理理念落后、员工的素质不高、管理意识薄弱，大多停留在事后阶段，缺乏全面的长远的全面管理意识；管理模式、方法和手段过于落后不能全面正确地反映企业各方面的信息，误导企业管理决策者的决策，从而制约企业获得长期竞争优势。特别是在中小企业财务工作人员尽管有志于采用先进的方法，构建以财务预算管理为核心的全面预算管理，但却很难实施，其主要原因是：
2.1 管理者对全面预算管理认识不足
中小企业由于体制问题，大部分企业在经营管理上还停留在家族式或一言堂的模式，管理办法以及如何经营企业，基本上是最高管理者说了算。而全面预算管理不仅仅是管理模式的转变，更是管理者思想、管理原则及基本理念的根本转变。大多数管理者还难以接受这样的转变。
2.2 企业全面预算管理机制不健全
我们知道全面预算管理机制关键在“全面性”，要求必须是全员积极参与配合，树立全局观念。虽然有些中小企业也强调管理规范化，编制有预算方案，但并没有专业的预算管理职能部门，编制的预算都是由企业最高管理者和财务部门编制。生产等基层职能部门缺乏参与。甚至预算的金额也只有年度综合目标，并没有将年度目标量化到季度或月份。编制的预算不具有可操作性，也不足以作为管理和考核的依据。
2.3 预算管理注重结果忽视过程管理，忽视动态的预算反馈和监控调整
对预算的认识还停留在“目标利润和目标成本管理”模式下，强调的是目标利润和成本下降，忽视经营活动过程控制。使预算管理不能有效地渗透到日常经营活动中去，预算管理流于形式。
2.4 约束力不够，考核不到位
在预算执行过程中随意性较大，事后分析考核仅仅停留于几个数据的简单比较，没有进行深入分析等等这些使企业的预期目标难以达到。
3.强化中小企业全面预算管理的思路与措施
为解决中小企业实施全面预算管理存在的问题，构建以增销售、降成本、提效益，实现企业可持续增长为目标的预算管理体系应从以下做起：
3.1 提供企业实施全面预算管理的前提保障
首先，作为企业管理者要充分认可并支持预算管理工作。在企业内部构建完善的预算管理制度和由企业领导、供产销财务等部门主管人员组成的预算管理职能部门，合理分配各职能部门在预算编制和执行中的责任与权利。
其次，由于企业预算管理与生产经营管理有密切的关系，要使各项预算目标能落实到每一环节，要求负责预算管理的相关工作人员有较高的业务素质，熟悉企业生产、管理的各个环节。
3.2 坚持全面预算编制的基本原则
3.2.1 编制全面预算应本着实事求是的原则，根据预算期的内外部环境确定适合的目标，不应盲目地抬高目标。
3.2.2 编制预算时要注意预算的全面性和完整性。对各个可能影响总目标完成的业务、事项等均设法以货币或其他计量形式来加以具体反映。尽量避免由于预算缺乏周详的考虑而影响目标的实现。同时各指标之间的衔接、钩稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡。
3.2.3 编制预算要积极可靠、留有余地。既要保证预算指标的先进性，又要保证预算的可操作性，这样预算才能在实际执行过程中充分发挥指导和控制作用。
3.3 选择适合企业的预算方法
全面预算的编制方法按其是否可按业务量调整分为固定预算和弹性预算；按其编制是否以基期水平为基础分为增量预算和零基预算；按其编制是否连续可分为定期预算和滚动预算等。预算编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程。而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。企业的生产经营活动以及所处的环境复杂多变，因此，管理人员在编制预算的时候，要考虑到预算控制的要求，要针对不同企业和不同特点的生产经营活动进行有效控制的需要，使用先进的方法编制预算。
3.4 重视全面预算的执行与控制
企业预算编制出来以后不能束之高阁，成为一纸空文。为此可建立以月度计划、财务审查与财务分析为依托的事前、事中、事后的控制体系。对预算执行情况实施全程监控。
3.5 加强全面预算考核评价和激励机制
预算考核是对企业调配资源适应市场变化能力的评价和检验。也是对各职能部门对企业实现整体目标的贡献的评价和检验。预算考核要针对不同的环节和职能部门的预算目标设置考核指标、确定考核周期和考核依据对其执行预算情况的进行评价，提供业绩指标完成情况并据以进行奖惩。从而预算执行者自觉调整、约束自己的行为，激励其努力工作提高工作效率，全面完成企业预算指标。
全面预算管理作为现代企业内部控制的一种行之有效的方法，在中小企推广实施过程中可能会遇到各种困难，但只要能遵循全面预算管理工作的理念和基本原则，将全面预算管理与企业的长远发展结合起来，进一步完善企业管理体系和相关制度措施，不断反思预算管理过程中的问题，是可以凭借科学合理的预算管理工作提升竞争力，实现企业经营的最终目标。
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