摘 要：整个地勘系统属地化管理以后，人才问题成了众多问题中最突出的问题，成为直接影响地勘企业核心竞争力的主要因素。为此，本文在对贵州省有色地质勘查局人力资本战略的实施分析研究的基础上，提出从树立人力资本理念、合理配置人力资本、加大对人力资本的投资、实施有效的人力资本绩效考核、健全人力资本激励与约束机制五个方面加强人力资本管理，以推进地勘系统企业化发展战略。
关键词：人力资本；人力资本管理；地勘系统
知识经济的到来使人力资本成为改变经济系统产出的首要因素，决定了人力资本在知识经济条件下无可取代的重要价值和地位。有色地勘系统随着国办发[1999]37号文的落实和实行属地化管理的完成，原有的“中央军”身份消失，为有色系统提供矿产勘查服务的角色变弱，标志着有色地勘单位企业化经营开始进入新的阶段。地勘行业怎样融入区域经济，以市场为导向，加速产业结构调整，形成以地质勘探为基础产业的多门类、多产品的多元化产业经济结构新格局的第二次创业呢?在这样的形势下，如何突破现有人力资本的瓶颈，探索建立一条适应地勘系统发展和符合市场竞争要求的，充分体现人才价值的人力资本开发与管理体系的途径，就显得尤为重要。
1．加强人力资本在地勘系统发展中的地位和作用
1．1人力资本是构建企业核心竞争力的基石
人力资本是知识资本的第一资本。所谓人力资本是指通过人力投资形成的资本，体现为凝聚在人身上的知识、技能，它以人为载体，能够物化于商品和服务，增加其效应，并以此获得收益。根据英国Robert Huggins Associates发布的2004年世界知识竞争力指标，世界知识竞争力评比是依据人力资本、知识资本、金融资本、知识经济产出、及知识持续发展力等5大类、19项标准进行衡量，人力资本是世界知识竞争力评比的核心。
企业的能力根源于企业所拥有的知识，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将个人创新整合到新产品去的能力、将企业生产的知识产品推向市场及传播知识的能力。这些知识和能力的组合就构成了企业的核心能力，即知识就是企业竞争优势的来源和独特竞争工具。企业现有的人力资本存量决定了企业发现市场和配置资源的能力，企业资源的效率和效能发挥也与企业拥有的人力资本密切相关。所以，人力资本是构建企业核心竞争力以获取竞争优势的基石。
1．2加强人力资本管理在地勘系统发展中的作用
人力资本的特点和时代的特征要求企业必须加强人力资本的开发与管理。在知识经济时代，员工普遍具有职业发展、自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定组织发展目标后，应协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工素质既能符合企业不断发展的要求，又能促进其个人发展，将企业的人力资源转化成为人力资本。知识经济条件下的人力资本拥有者在追求经济利益的同时更看中个人价值的发挥，更关注自我价值的实现，“忠于专业甚于忠于职业”。人的经济性决定了人对利益的追求，在一定条件下，甚至会出现为寻求个人利益最大化而损害企业利益的现象。如果没有合理的人力资本管理体制，人力资本所有者的积极性得不到有效的激励，就会出现人力资本的偷懒和流失，无法实现企业技术创新和管理创新。
地勘系统经历几十年事业体制运作，长期从事国家计划的地质勘查工作，市场化程度极低，现在面临向企业化经营过渡，产业结构调整，急需先进的经营理念。重视和加强人力资本的开发与管理，对地勘企业的发展可以起到以下作用：
①先进的、关键的经营理念可以为人力资本接受，从而使地勘企业在市场中始终保持企业经营战略的先进性，确保企业发展战略和企业经营目标的实现。
②科学、合理的人力资本配置，可以使地勘企业真正做到人尽其才、才尽其用，并使人力资本发挥最大效率。
③构建高素质职工群体。可以确保地勘企业发展的动力和活力，在参与市场竞争中，保持持续、快速地成长。
④科学、合理地把握人力资本的投人，既可避免盲目或不当投入所带来的浪费，又可避免因在人力资本上的不投入所带来的企业竞争实力弱化的后果。
2．贵州省有色地质勘查局人力资本战略实施分析
1956年有色地勘队伍进入贵州省寻找有色金属矿藏，1960年成立贵州省有色地质勘查局，隶属贵州省冶金局，1983年上划归中国有色金属工业总公司管理；2000年根据国发[2000]17号文件下划贵州省管理，为贵州省政府直属事业局。为加快市场化进程和企业化经营步伐，2003年初，贵州省有色地质勘查局制定了《贵州省有色地质勘查局所属单位企业化管理方案》，以地质单位为基础，内部划分为事业、企业两部份，事业部分按照国家现行事业体制运行，企业部分则完全按照企业体制运作，以追求利润最大化为根本目的，参与市场竞争，实现自我生存和发展。和全国大部分地质勘探单位一样，贵州省有色地质勘查局把主要精力放在了参与区域经济建设上，立足向市场要效益、在竞争中求发展。然而在这一过程中遇到了诸多困难和问题，其中人才结构不合理、高层次高学历人才严重缺乏、现有人才知识老化等一系列人才问题成了众多问题中最突出的问题。
贵州省有色地质勘查局审时度势，转变观念，及时制定了人力资本发展战略。实施近5年来，贵州省有色地质勘查局的人力资源状况发生了根本改变(见表2—1)，高价值人力资本不断增加，整个组织的人力资本存量得到提升，增强了竞争优势，获得地质勘查类9个专业32项资质，形成了以地质勘探为基础产业的多门类、多产品的多元化产业经济结构新格局。近年来，专业技术人员先后在核心期刊发表论文20篇、在公开发行刊物发表论文54篇，完成省级社会科学哲学研究课题一个，获中国有色金属工业协会、中国有色金属学会2005年科技进步二等奖二项、获贵州省2005年度科技进步三等奖一项，在参与区域经济建设中增强了核心竞争力。“十五”与“九五”相比较，经营收入总量增加了2．4倍，期末利润增长了13．18倍，经济发展速度平均达到25％。
2．1转变观念，建立人力资本开发与管理的基本原则
树立起人力资本的理念，正视人力资本的存在，把具有丰富理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不是简单地作为劳动力来使用。承认人力资本在企业发展中的作用和地位，强化人才强局的战略意识，在企业文化建设中强调协作和团队精神；强调企业中人的能力差异，正是这种差异导致人们在企业中的不同分工；强调因人的能力不同、分工不同和收益方式的不同，所以人们之间收入有差异是正常的；强调企业重效率，谁的效率高，谁的收益就高。
基于上述理念，贵州省有色地质勘查局非常重视人力资本管理软硬件设施建设，首先是制定了《贵
州省有色地质勘查关于实行企业化管理后人事管理的有关规定》，并确定了人力资本开发的基本原则：
一是持人力资本是企业发展第一资本的指导思想。进一步解放思想、更新观念、强化人才强局战略意识，牢固树立人力资本的开发是全局发展的第一推动力、人力资本投资是回报率最高的投资的思想，营造有利于人才成长的环境和条件。
二是合理配置人力资本，建立良好的绩效考核和激励机制。坚持以留住和用好现有人才为主，完善激励与约束机制，积极引进急需人才。立足于提高企业自身的人力资本存量，加强人才培训；加快企业人力资本结构优化，发挥好现有人才的作用，使其不断增值。
三是坚持人力资本开发与地勘企业生产经营实际相结合。紧密结合地勘企业生产经营实际和中长期战略目标，深化人事制度改革，把人才配置与开发有机结合起来，逐步建立有利于吸引、培养和使用人才，充分发挥人才作用和各类人才脱颖而出的机制，实现人力资本开发与企业发展相协调。
四是着眼于智能型人才的开发，采用科学方法进行人才招聘、选拔和培养。抓好经营管理人才、专业技术人才建设，逐步形成与企业发展相适应的高素质、专业化、具有开拓创新精神的核心员工队伍。
五是完善教育培训体系，有效实施企业的员工培训。将员工的教育培训作为人力资本开发与管理的“重中之重”，构建学习型组织。倡导终身教育的思想观念，鼓励员工通过自修、培训、攻读高级学位等途径，更新、丰富知识，把学习当作是贯穿其一生的事。
六是坚持以人为本，关注员工需求，为员工提供更多的发展机会，逐步建立以绩效为导向全员职业发展规划机制。细化职业发展通道和明确职位晋升的依据，进一步拓宽职业发展通道和多层次的职业发展体系，实现地勘单位与员工个人职业生涯的同步发展。
2．2盘点全局人力资本，进行合理配置
对贵州省有色地质勘查局全部人力资本进行盘点，根据其各自对组织的贡献价值和替代性分成不同类型并准确定位(如图2－1)。
第一类，高价值难替代人力资本。他们是贵州省有色地质勘查局最珍贵的人才，能为组织创造独特的价值，是难被替代的人才，例如具有领导力与影响力的高、中层领导、具有创新能力的专业技术人员等，这些人创造了企业的核心价值，并且这些人难以寻找或替代。
第二类，高价值可替代人力资本。例如较好的工程师、会计师等，都属于这类，他们是可以从外部大量取得的人才。
第三类，低价值难替代人力资本。他们创造的价值不高、但难以替代，例如经验丰富的机要员、道德操守良好的出纳员等，这些人所做的事情虽然不是认为最具价值的事，但因为牵涉到信任、熟悉等要素，所以难以随意替换。
第四类，低价值可替代人力资本。例如依靠劳力的人员、不具创造力的行政工作人员、例行性的事物操作人员等的劳动者。
盘点的目的在于将实现贵州省有色地质勘查局发展战略所需要的人力资本确立出来，包含数量(熟悉某类独特技能的员工人数)、质量(员工熟悉与应用某些技能的能力)与结构(不同类型技能的组合比例)。通过盘点后，贵州省有色地质勘查局采取了不同的策略进行人力资本管理。一方面为了开发、提高、激励与留住第一类人力资本，先后制定了《贵州省有色地质勘查局学科带头人管理办法》、《贵州省有色地质勘查局青年首席工程师管理办法》，同时根据各种类型的比例进行分析、调整、强化，转型为更具有竞争力的人力资本，并将优势资源集中在这些宝贵的资本上，以增强企业的竞争优势。另一方面，为了减少低价值的人力资本，增强企业竞争力，贵州省有色地勘局为解决地质队待岗职工中“4050”人员就业困难和生活困难问题，以及下属企业的人员分流，制定了《贵州省有色地勘局内部退养暂行办法》，共有627名待岗职工办理了内退手续，占在职职工人数的29．63％，为下属企业，特别是地质队减员增效提供了条件。
2．3加大人力资本投资力度，完善教育培训体系
在以“自己培养为主，引进为辅，引进人才应定位于解决急需人才短缺，而职工培训与教育则立足于劳动技能的普遍改善，为提高整体劳动生产率打下基础”思想的指导下，“十五”期间，贵州省有色地质勘查局先后接收了发展所需要的相关专业大学毕业生117人，引进各类急需人才11人，培养硕士66人、博士2人；培养教授级高322人、高级工程师22人、工程师56人。五年来累计投入教育培训经费达300多万元。
在完善教育培训体系，有效实施员工培训方面，制定了教育培训计划，将员工的教育培训作为人力资本开发与管理的“重中之重”。逐步完善了教育培训体系，与昆明理工大学联合成立了昆明理工大学研究生贵阳培养基地。并采取了以下有效的措施，一是定期举办各种形式的培训班；二是及时选送人员到大专院校进行学习培训；三是落实资金鼓励职工参加更高一级的学历、学位深造，在学费报销上给予支持；四是积极创造条件鼓励职工参加当前社会上举办的各种执业资格考试，对取证者进行奖励；五是定期组织生产经营人员到先进的企业集团去参观学习；六是重视对优秀技术工人的培养，每年组织举办工人的技术比武活动，调动职工学习技术的热情。
2．4构建学习型组织，为员工提供良好的学习氛围
“提高全员学习力，创建学习型组织”是贵州有色地质勘探局人力资本管理战略的重要内容，也是今后一段时期的主要工作。
(1)营造创建氛围。通过举办不同层次的宣传报告会、交流会不断在系统内强化一个主题：“崇尚知识，鼓励成才”，引导职工树立“今天不学习，明天遭淘汰”的现实危机感。
(2)健全制度。在全局内部建立一种持久学习的理念和机制，增强员工的自我学习意识和能力，使职工从消极被动的“要我学”转化为积极主动的“我要学”。
(3)结合实际，讲求实效。在创建过程中，根据不同层次的员工特点，以“干什么学什么，缺什么补什么”为原则，全方位多层次地组织员工开展学习。
(4)宣传到位，用激励机制促进不断学习。通过各种手段，宣传到位，使全局上下员工感受到他们正处于学习型组织的创建中，逐步树立“工作学习化，学习工作化”、“团队学习，系统思考”的学习理念。制定了局系统学科带头人、青年首席工程师、论文著作奖励、科研成果奖励、科研课题经费等管理办法，为激励人才的成长提供了制度保障，为发挥人才作用创建了平台。
2．5建立有效的人力资本绩效考核机制
贵州省有色地质勘查局在建立并实施有效的人力资本绩效考核机制上非常谨慎。因为绩效考核是人力资本管理的重要环节和核心内容，也是最复杂、最难进行的一个部分。绩效考核活动进行的好坏，可以说是关系到员工自身的发展、企业的兴衰，是促进人力资本管理科学化、规范化的重要途径，意义重大。在作了大量的理论探讨和借鉴国内外成功企业的经验的基础上，贵州省有色地质勘探局结合自身
实际发展需要，制定了《贵州省有色地质勘查局目标责任考核管理办法》。对下属各事企业单位每年进行一次目标管理考核，同时建立机关部门及机关职工的绩效考核与职责协调一致的岗位责任考核体系。紧紧围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，先是按照职责这条主线，从局的宗旨——下属事企业宗旨——部门职责——岗位职责进行分解；同时以职责为横线，以时间为纵线，把全局的发展战略与目标进行分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是全局目标的有机组成部分，使每个人的工作都与全局的发展密切相关。考核评价方式包括以下几个方面。
(1)定期检查评议。全局各部门领导，每季要写对照上季工作目标的述职报告、自我评价和下季度工作计划，述职报告和下季度发展计划都要与直接上级协商，双方认可。
(2)多视角、全方位考核。包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。
(3)量化考核，细化到人。全局的综合考核评价体系分部门绩效P值考核、员工绩效Q值两部分。部门绩效P值考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强全局对各部门工作的导向性，增强全局的整体团队意识，促进员工绩效与部门绩效的有机结合。员工绩效Q值考核是使员工了解组织目标，将个人表现与组织目标紧密结合，客观评价员工，建立有效沟通反馈渠道，不断改进绩效，同时为组织进行人事决策提供重要依据。
(4)重视考核结果。所在部门及人事部门为每位员工建立考核档案，考核结果作为工资、奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
2．6完善人力资本的激励与约束机制
(1)建立多维的、动态的激励机制。贵州有色地质勘查局对员工激励采取了多维的激励办法，除物质报酬及奖励外，还有职位、荣誉、成就感等回报，充分体现出激励的差异化、多样化、动态化原则。
①实行新的工资激励政策
正视人力资本的价值，打破分配中的平均主义，承认技术岗位与普通岗位、复杂劳动与简单劳动的差别，按照各类人才创造的业绩、效益、成果给予相应的报酬。实行按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法，逐步实现了资本、技术管理与生产要素参与分配、工资分配与经济效益挂钩的工资分配制度。
②重视员工的职业生涯设计
一方面，让员工相信自己工作的重要性，使员工懂得工作的目的和意义，增强工作的使命感；另一方面，重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。
(2)完善企业人力资本的内部约束。就治理结构来讲，光激励也是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。
①高度重视章程对企业人力资本的约束作用
企业章程是约束企业人力资本的重要力量。在企业章程有约束的条件下，包括职业经理人在内都应该是照章办事，违反企业章程就是违规，就要依章处理。如果对企业章程的制定非常随意，由此使章程发挥不了应有作用，就会失去对企业人力资本的应有约束力，结果必然成为“人治”。因为“人治”式的管理“缺乏一种统一的，公平的规范系统，常常是因人而异，因事而别，不仅会造成效率低下，而且也容易滋生凭人情、靠关系来处理问题的弊端。
②加强法制观念，重视合同约束
一方面，先后制定了《贵州省有色地质勘查局保密规定》、《贵州省有色地质勘查局保密工作领导责任制》；另一方面，要求全局上下加强法制观念，规范用工合同，任何人力资本都必须与企业签订受法律保护的任职合同，对人力资本的责权利做出明确规定，尤其是对人力资本离开企业时，对企业在商业秘密、技术专利等方面应负有的责任，都做出严格规定，从而达到对人力资本的有效约束。只有这样，才能够最大限度地发挥人力资本的内在潜力，实现企业资产的保值增值。
3．地勘企业人力资本开发与管理探讨
3．1树立“人力资本”理念
地勘系统经历了50多年的事业体制的运作，事业单位的观念根深蒂固，加上长期从事国家计划的地质勘查工作，市场化程度低，因而缺乏真正意义上的企业人力资本开发与管理的内在动力。
因此，地勘系统要树立起人力资本的理念，正视人力资本的存在，关注人的工作和工作的人，改革相应的产权制度和治理结构，把人力变成资源。以人为本，珍惜人才、尊重人才，发掘人力资本的潜力，使其不断增值。把人力资本管理从传统的人事管理真正转向人力资本的管理与运营。从观念上和体制上营造有利于人才脱颖而出、竞相创新的环境。
3．2合理配置人力资本
人力资本的合理配置应当是把合适的人放在合适的位置上。地勘系统由于长期事业体制的运作，因此人力资本配置上存在着许多计划经济的烙印。因此不可避免地导致了不少经营管理者缺乏现代管理意识，对现代企业理论、方法不甚了解，缺乏现代企业家的素质和才能。也就是说，通过行政方式任命的企业经营者很容易把非企业家人力资本配置在企业家人力资本的位置上。
所以地勘系统必须要加快人才的培养力度，要积极地有目的地选送地勘单位的领导参加培训，参加社会上职业经理人的培训与考试，包括参加MBA课程的培训，让更多受过专门培训的人从事领导地勘企业的职业，让更多通过MBA培训的人担任地勘企业的领路人。最终，使地勘系统的企业家人力资本，从传统的行政主导型的选拔与配置中解脱出来，通过市场机制来优化企业家人力资本选拔与配置。
对于技术型等其他类型人力资本的配置，应当主要通过市场配置的方式获得，使选拔多元化，配置动态化、弹性化，从而使人力资本效用最大化。
3．3加大对人力资本的投资
过去，地勘系统在事业体制下，许多培训都是流于形式，没有进行培训需求分析，制定培训计划等一套管理体系。
在此情况下，相当一部分地勘单位的领导对人才培养认识不足，重视不够。市场创收的资金主要用来养队伍、保工资和日常的应酬，却难以挤出资金，去顾及人才培训的资金投入，有时担心人才培养的资金打水漂，为别人培训了人才，而不敢再投入。这种短视行为显然制约了人才的培养，造成恶性循环，给单位带来了潜在的危机。
在企业之间的竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业提高员工素质的重要途径，也是打造企业核心竞争力的重要手段。可以说教育培训是人力资本增值的源泉，是企业最有意义的投资行为。当前，地勘系统面临着二次创业，更应该把职工的教育培训工作放在重要的位置，加大职工教育培训的力度，加大职工教育培训基金投入。
3．4实施有效的人力资本绩效考核机制
绩效考核是企业人力资本管理的基本依据，对加强企业管理，提高企业管理水平具有重要作用。
地勘单位长期以来由于缺乏科学的绩效考评制，往往是通过管理者的“印象分”来决定人力资本的价值，不能够体现绩效考核公开、公正、公平、全面的原则，或多或少地挫伤了人力资本载体的积极性、主动性，这无疑会造成人力资本的浪费。因此，地勘企业必须建立有效的人力资本绩效考核机制。
首先要求高级管理层要全力支持，使人力资本绩效考核成为企业的基本管理制度。由于企业人力资本绩效考核，不同于传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其“以人为本”的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新消费品要困难得多。因此，地勘企业还应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停的宣传让员工接受。
3．5健全人力资本的激励与约束机制
地勘系统，由于几十年来一直在传统的计划经济体制下运行，企业机制的不合理性以及由此派生的一些滞后观念，仍然严重束缚着企业的改革，到目前为止，绝大多数地勘企业还没有建立起适应市场经济的科学、规范的激励机制，主要表现为分配不公、激励措施单一、缺乏对企业家人力资本的有效激励等。美国哈佛大学詹姆斯教授对人力资本的激励问题研究得出的结论是：如果在低水平激励状态下，一个人的能力发挥只不过20％一30％，如果受到充分激励，一个人的能力则可以发挥到80％－90％。可见只有充分的激励才能激活人力资本的存量。所以地勘企业一定要通过有效而正确的激励技巧来激活人力资本的存量，使人力资本载体的潜能最大限度地发挥出来。
就治理结构来讲，光激励也是不行的。在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。内部约束一是企业章程约束，也就是利用章程这个企业大法来约束；二是合同约束，也就是通过法律保护的合同加以约束；三是偏好约束，也就是为具有不同追求的人力资本提供实现其价值的舞台；四是机构约束，也就是充分发挥董事会与人力资本之间的沟通、协调作用；五是在激励中体现约束，也就是充分利用期权等手段强化约束。从外部约束的角度来看，首先就是法律约束，通过建立健全法律法规来达到约束的目的；其次是市场约束，通过完善和规范人力资本市场，约束人力资本在流动中的非规范行为；第三是社会团体约束，建立人力资本参加的相关的社会民间团体并发挥其约束作用；第四是道德约束；第五是新闻媒体约束。
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武国辉(1950年一)男，高工，中南大学兼职教授、博士生副导师，主要从事贵州省地质遗迹研究。
杨涛(1968年一)男，中南大学地学与环境工程学院在读博士，专业是国土信息工程。
(作者单位：贵州省有色地质勘查局)
责任编辑：吴兰书