中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2011）05-132-02
摘 要 如何最大限度地降低成本，以获取剩余价值的最大化，是我们一直探究的重大课题。虽然，学术界在战略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多还停留在宏观理论层面，缺乏一些对企业具有指导性和借鉴性的研究。本文试从“战略成本管理中价值链分析方法的应用”层面进行简单地探究，以期达到抛砖引玉的目的。
关键词 内部价值链 行业价值链 竞争价值链 利润库
多年来我国许多企业在成本管理方面陷入了种种误区，主要表现在经营管理者比较重视对生产成本的控制，而对服务成本、营销成本和后勤成本的控制重视较少；比较重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而在把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本方面重视较少；成本分析的方法过分依赖于传统的财务方法和会计制度，而缺少对没有纳入会计核算范围的成本行为详细的分析等等。
“价值链分析方法”是由美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出的。即采用比较系统的方法来研究企业生产经营活动中各环节的相互关系，由此找到具有竞争优势的资源。也就是说，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其同行业的平均成本，取得成本上的优势。所以本文欲借助价值链理论，认为企业也应当从本单位的角度而非会计方法角度来分析企业成本。从而达到降低和控制成本的目的。
在战略成本管理中，价值链分析方法是最主要的运用工具。根据企业在价值链中所处的位置，一般可分为：内部价值链分析法、行业价值链分析法和竞争价值链分析法。
一、内部价值链分析法的应用
内部价值链分析是通过分析、评价企业内部各价值作业的成本及价值、价值作业之间的关系，以达到成本的持续降低，实现利润最大化的战略目标。企业内部价值链分析的一般步骤为：（1）分析评估并确认单项价值活动；（2）预算评估单项价值活动的成本；（3）评估顾客对单项价值活动的成本的接受值；（4）科学分析内部中一个单元价值链与另一个单元价值链之间的联系；（5）客观判定单元价值链之间联系的协调性；（6）进一步调整规划。
在企业价值链分析体系中，内部价值链分析占有极其重要的地位，是整个体系的核心。企业在操作价值链分析方法时，首先进行内部价值链分析，然后在此基础上，再进行行业价值链分析和竞争价值链分析。
二、行业价值链分析法的应用
每一个企业都处于一个行业价值链中。行业价值链一般主要由三个链结组成：上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）。行业价值链分析法就是将这主要供应商、主要购买商和主要竞争者的价值链进行分析，根据成本竞争优势建立的原则，整合企业资源。在战略成本管理中，企业应从战略的高度把握整个企业价值链的情况，充分利用上、下游价值链，分析是否可以进一步降低成本。或者，为了更有利的成本优势，应对自身在行业价值链中的位置与范围进行适时调整。
（一）优化与上游供应商价值链的关系，确保长期稳定的供应
我们知道经营企业与上游价值链供应商的关系链条如何，能否与供应商建立亲密的合作关系非常重要。如果这段关系链条处理得不错，就不会出现因“无米之炊”而影响正常运转，可以保证供应的稳定性和长期性，能大大减弱供应不稳定因素，从而降低企业风险，达到降低企业成本的目的。
（二）优化与下游购买商的价值链关系，突破企业发展的瓶颈
众所周知，销售是企业发展的关键。因此，企业必须不断优化与下游购买商的价值链关系。用一句通俗的话来说就是必须树立“顾客就是上帝”的理念，切实搞好与下游价值链客户之间的关系。这样不仅可以增加客户的价值，满足客户的需求，还可以大大降低企业的成本，使企业自身立于竞争优势的地位。拿本企业来说，其主要面对的客户就是煤炭矿井企业、施工单位等等，这些企业往往有着工程量大、合作周期长的特点，是企业主要的大客户，那么如果与其建立了长期合作的关系，就会有源源不断地利润进入。如果没有主要的大顾客，那么收入就不会稳定，就会无形中增加企业的成本，也会增加企业生存的风险。那么如何优化与下游供应商的关系呢？根据价值链的理论知识结合多年的从业经验，提出几条策略，供大家参考：（1）诚信经营，确保质量，价格合理，以信誉赢得顾客的青睐。企业靠的是过硬的技术和优质的服务来取得客户的信任和满意。（2）建立客户跟踪服务机制，即使业务往来已经结束，也要经常与客户展开联系，沟通技术方法的问题，以发展下一单潜在合作业务。（3）针对客户开设免费的技术咨询机构，尽量帮助客户解决一些设计技术面的专业问题，一些小细节即可向客户传达人文关怀的信息，从感情上拉近与客户的距离。（4）应加强与客户的感情沟通。例如在重大节日，赠送节日礼物，邀请主要客户嘉宾参加一些庆典、娱乐活动等。这些从暂时的表面上看是增加了成本，实际上则能给公司带来的巨大的利润，这就是优化下游价值链的关系的结果。
三、竞争价值链分析法的应用
“知己知彼，百战不殆”，我国古人总结的兵法中的智慧策略，与今天的企业价值链分析法中竞争价值链分析具有异曲同工之妙。通过对竞争对手情况的深入调研、找出差距，采取措施，根据企业的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。
将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路：
1．确认竞争对象。按不同的类型把竞争对手方能成若干组，找出并确定核心竞争对象，弄清自己和竞争对象的价值链；
2．整合信息。把竞争对象的有关信息收集起来并及时分析处理，如测算竞争对手的财务能力、成本水平、技术优劣势、所占市场比例、服务范围等。
3．确定重点环节。在与竞争对象的整个链条中，找准重点链条，进行重点分析。把本企业与重点竞争对象的成本与服务的优势、劣势，进行客观、深入地剖析，利用本企业决策层优势，拟定出对策。
4．对非重点竞争对手也应进行分析，制定出相应策略。
四、结合价值链分析法，合理利用利润库分析法
“商场就是没有硝烟的战场”。我们知道，在价值链分析法中，无论是企业的上游链、下游链还是竞争对手等，这些企业的外在因素随时在不断变化。也就是说企业所在的整个行业价值链都是具有动态性，所以比较复杂。如果，仅仅依靠优化与上游链的供应商、下游链的购买商之间的关系，这样的作用具有片面性、短暂性。而利润库分析法是从综合的角度对企业在行业中的利润进行计算，它是价值链分析法综合应用的体现。因此，可以结合用利润库分析法来计算企业在行业中利润的比重。行业价值链中各链接点所产生的利润总和就是利润库。企业一般都占有行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越多种行业价值链，这些每个点产生的利润之和就构成了整个行业的利润库。
利润库分析法，顾名思义，即以利润库研究为对象，把企业的外部链接作为研究背景，用绘制利润库分布图的方式，分析利润库的结构，把握动态趋势，进行科学的定量分析。找出利润回报价值较高的环节，是研究利润库的根本目的。企业应根据利润库的分布状况，无论是行业价值链中的某一链接，还是跨越多个链接，都应结合企业自身在行业价值链中的位置及在利润库中所占的比重，研究其他可以发展的价值活动，并作出相应的决策。把握行业利润库的动态变化，确定企业未来的战略走向。可以充分应用行业价值链分析法，捕捉到新的利润源。所谓新利润源就是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。笔者认为可以按以下步骤实施，捕捉到新的利润源。（1）根据整个利润库中的动态发展趋势，确定在纵向价值链的中最具有发展潜力的价值活动。（2）重点分析研究从事这些活动的企业，测算各项价值活动的成本和利润。对于复合型企业，要进行各项价值活动的分解结算。⑶在以上两步的基础上，对汇总的行业进行各利润点的测算。
综上所述，在战略成本管理中，应充分应用价值链分析法的优势，从单条利润链到多条利润链的分析，结合利润库分析法，能有效降低成本，使企业长期处于竞争优势的地位，有利于促进发展空间的不断拓展，有利于企业的可持续发展。当然，随着现代化进程的加快，企业所涉及的行业会日益增多，所面临的不确定因素将不断增加，企业所处的外在环境和内部结构都将变得日趋多元化，这些问题，都会给战略成本管理中价值链方法的应用带来更大的机遇和挑战，这就要求我们更要不断研究，以有效地指导企业的发展，从而促进我国可持续发展战略的全面实施。
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