2023年绩效考核如何才能更细化（精选文档）

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绩效考核如何才能更细化1

　　首先需要进行绩效诊断，找准改进点。绩效考核的细化，建议从对当前绩效体系的诊断开始，只有找准问题，才能有目的、有针对性的开展细化的绩效管理工作。绩效诊断、细化和改进，可以从绩效指标、绩效实施过程、绩效结果应用等方面展开。绩效指标的诊断与细化，应当体现公司当前及未来发展所需的激励导向与重点，审视公司的绩效指标是否能够支撑公司目标的达成。通常很多企业在建立绩效指标的过程中，采用自下而上的目标建立方法，缺乏宏观的、自上而下的目标构建，使得绩效指标并不能够充分支撑公司目标的达成。

　　对此，在进行绩效细化过程中，应当重点围绕达成公司目标的关键因素进行分析和指标的`提取。合易咨询在开展该项工作时，通常采用三级K树的分解方法，确保各项指标层层分解和逐步细化。不仅要建立绩效指标，还应当细化建立绩效指标的具体计算方法、指标权重、数据来源、数据提供部门、计分标准，以便实施。绩效实施的过程，应当通过绩效制度建立细化的实施操作细则，便于各部门参照执行。具体应当包括绩效计划、绩效辅导、绩效信息的收集、绩效评价、绩效面谈与改进的过程。很多企业在绩效实施过程中仅仅关注“绩效评价”环节，注重打分而忽视绩效管理的完整循环过程，使得绩效管理难以取得良好效果。在进行绩效细化的过程中应当着重构建完整的绩效循环，确保绩效体系实施效果。绩效结果应用的细化。绩效结果不仅仅可以与员工的绩效工资相关联，还可以与员工晋升、薪酬调整、岗位调整与任用、培训培养、评优树先等方面相关联，使绩效结果得到多维度的运用。

绩效考核如何才能更细化扩展阅读

——绩效考核方案如何制定

绩效考核方案如何制定1

　　第一步：准备

　　成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。

　　工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程。而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。

　　第二步：评估

　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公*的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。

　　其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。

　　如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。

　　当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。

　　第三步：回顾相关的文件

　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。

　　管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。

　　第四步：选择合适的地点

　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的*等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。

　　会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。 自助餐厅不会像是一个私人的领地, 但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。

　　如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行;或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。

　　第五步：考评信息的清楚传递

　　把你对员工的评估结果，用最简洁的"语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。

　　不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。

　　现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面;而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。

　　如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进。他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。

　　第六步：鼓励员工

　　年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作给与他们的支持和帮助。

　　同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做的更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。

——绩效考核如何落地

绩效考核如何落地1

　　1、企业要确定绩效围绕什么指标来开展;通常来讲，是围绕企业经营指标(财务指标、顾客指标，营运指标、人员成长)逐步分解而成;

　　2、明确企业各部门指标关联性，详述指标的上下级与横向之间的关系，每个数据如何生成;

　　3、推行过程中要统一高层意见，高层的统一是绩效考核推行的关键;

　　4、依据目标分解，岗位职责，客户需求，制定各个部门、岗位的KPI指标;

　　5、进行绩效薪酬设计，区分员工层，管理层，核心层;

　　6、拟订岗位绩效目标承诺书，并进行绩效目标的分析，培训，会签等工作;

　　7、实施过程保障，建立过程数据反馈机制，并不断进行小结;

　　8、沟通评估很重要，针对先进，后进的不同沟通形式，关键帮助后进者得到提升;

　　9、成果激励不可缺，激励过程分为短期、中期与长期。

　　最重要的是要对绩效考核有正确的认知，因为绩效考核无法解决所有的问题，它同样是一种硬性的规定，非黑即白。所以在推行绩效的过程如还需要领导们持续的关注，起到润滑剂，助推剂的作用。

——绩效考核如何挂靠工资

绩效考核如何挂靠工资1

　　绩效工资又称绩效加薪、奖励工资(Merit pay)或与评估挂钩的工资(Appraisal related pay)，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。

　　按工资制度设计，工资收入分为三部分，即岗位工资、薪级工资和绩效工资。其中岗位工资和薪级工资代替原来的固定工资和活工资。绩效工资即工资的奖金部分。

——企业如何改进绩效考核3篇

企业如何改进绩效考核1

　　1、存在缺点

　　①绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。

　　②绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

　　③缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

　　④对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。

　　2、改进措施：

　　①组织再造，建立一套系统的组织结构体系。

　　②明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公*。

　　③建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。

　　④制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励)，制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。

企业如何改进绩效考核2

　　1、开展培训工作

　　在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的"相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。

　　2、通过公布绩效管理制度，明确关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。

　　实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予以工作上的调动。

　　3、有效实施

　　任何方案都需要付诸有效实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。

企业如何改进绩效考核3

　　1、存在缺点

　　①绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。

　　②绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

　　③缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

　　④对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的`导向和制约纠偏机制。

　　2、改进措施：

　　①组织再造，建立一套系统的组织结构体系。

　　②明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公*。

　　③建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。

　　④制定人才培训计划，人力资源管理流程再造(招聘、选拔、任命、激励)，制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感。

——员工绩效考核如何进行3篇

员工绩效考核如何进行1

　　工作业绩

　　1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4

　　2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)

　　3.相关技术/品质的控制或改良

　　4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性

　　5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况

　　工作技能

　　1.业务知识技能、管理决策的能力 2

　　2.组织与领导的能力

　　3.沟通与协调的能力

　　4.开拓与创新的能力

　　5.执行与贯彻的能力

　　工作素质

　　1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2

　　2.工作努力，份内工作非常完善

　　3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用

　　4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象

　　5.工作的责任感与对公司的奉献精神

　　工作态度

　　1.服从工作安排，勤勉、诚恳，

　　2.团结协作，团队意识

　　3.守时守规，务实、主动、积极

　　4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言

　　5.工作精神面貌：是否乐观、进取

员工绩效考核如何进行2

　　等级评估法

　　等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。

　　目标考评法

　　目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。

　　序列比较法

　　序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

　　相对比较法

　　与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。

　　小组评价法

　　小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的"优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。

　　重要事件法

　　考评人在*时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。

　　评语法

　　评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。

　　强制比例法

　　强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。

　　情境模拟法

　　情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。

　　综合法

　　综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。

——绩效考核管理制度如何制定 (菁选2篇)

绩效考核管理制度如何制定1

　　1、绩效目标制定阶段

　　绩效目标制定阶段，考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识，共同制定“个人绩效承诺”，制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任;部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献;跨部门团队或业务流程的最终目标，体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。

　　2、绩效辅导阶段

　　绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程，也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。

　　在此阶段，主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周、月例会制度，周、月总结制度，汇报、述职制度，关键事件记录制度，周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。

　　3、考核及反馈绩效结果阶段

　　考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息，对照被考核者的个人绩效承诺，做出客观的评价，得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后，经过充分准备，就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。

　　对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，功能部门在进行季、年度考核时，应充分尊重项目组的评价结果。

绩效考核管理制度如何制定2

　　1、考核的动机不合理。有不少企业企图通过考核来降低人力成本，这属于短视行为，员工排斥也就在情理之中。

　　2、很多企业不会做绩效考核，绩效方案不合理，绩效并不能真实、准确反映员工的岗位贡献，考核下来，真正做事、对企业有贡献的员工的收入反而没有那些“规规矩矩”按绩效方案做事员工的收入高，反而挫伤了员工的积极性。

　　3、考核增加了员工额外的工作量。有不少的企业不仅考核频繁，而且考核的时候要填写大量做表格，有写不完的总结，有一个接一个的绩效考核会议。

——绩效考核改进方案

绩效考核改进方案1

　　一、总则

　　为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　二、考核目的

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的*台，以增进管理效率。

　　三、考核原则

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

　　3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

　　四、适用对象

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：

　　1、 试用期内，尚未转正员工

　　2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、 兼职、特约人员

　　五、各类考核时间排定表

　　考核类别 考核时间  复核时间 考核终定时间

　　年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

　　年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

　　转正考核 按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核 按公司内部晋升制度执行

　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　六、考核体制

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

　　考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

　　分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

　　分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

　　分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

　　考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

　　职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

　　部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

　　技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　七、考核标准

　　人事考核不能用统一的`标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　各类员工考核权重比例图：

　　考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

　　业绩考核 约占70％ 50％ 40％

　　能力考核 约占15％ 30％ 30％

　　态度考核 约占15％ 20％ 30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

　　八、考核表

　　1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　九、考核评价

　　1、 考核结果的等级评定：

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

　　考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

　　2、 考核等级比例控制：

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，*均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

　　注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

　　十、考核程序

　　考核的一般操作程序：

　　1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

　　2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　补充建议：

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

　　1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

　　2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

　　3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　十一、考核申诉

　　1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

　　十二、考核与奖惩

　　1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

　　①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：岗位津贴不作调整。

　　④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　十三、附则

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为**年1月10日。