海尔品牌的发展9篇

海尔品牌的发展9篇海尔品牌的发展　2019/10/20　2.2019/10/30　3.2019/10/30　海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面下面是小编为大家整理的海尔品牌的发展9篇,供大家参考。

篇一：海尔品牌的发展

　2 . 2019/10/30

　3 . 2019/10/30

　 海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

　 相关事件：1985年，一位用户来信反映海尔

　 冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

　 4 . 2019/10/30

　 时代机遇：国家实行改革开放

　 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量

　 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量

　 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一

　5 . 2019/10/30

　 海尔兼并了18家亏损企业，从只干冰箱一种产品发展到多元化，包括洗衣机、空调、热水器等。

　那时，舆论称“海尔走上了不规则之路”，行业也认为企业要做专业化，而不是“百货商场”，而海尔则认为“东方亮了再亮西方”，海尔冰箱已做到第一，在管理、企业文化方面有了可移植的模式。另外，不管是专业化还是多元化，本质在于有没有高质量的产品和服务体系。同时海尔开始实行OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

　 6 . 2019/10/30

　 时代机遇：国家鼓励兼并重组  一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展  海尔创新做法：兼并国内多家家电企业  海尔管理创新：实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”  海尔的兼并与众不同，并不去投入资金和技术，而是输入管理理念和企业文化，用无形资产盘活有形资产，以海尔文化激活“休克鱼”。

　 7 . 2019/10/30

　海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

　8 . 2019/10/30

　 上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

　 海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。

　9 . 2019/10/30

　 时代机遇：中国加入WTO  一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌  海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体” 本土化模式(本土化设计、本土化制造、本土化营销 )  海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

　10 . 2019/10/30

　海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

　 这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）

　 11 . 2019/10/30

　 时代机遇：互联网的发展  一般企业做法：以企业为中心卖产品  海尔创新做法：以用户为中心卖服务  海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式(“人”即员工；“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“双赢”，就是把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。)

　12 . 2019/10/30

　 海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。

　 互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

　13 . 2019/10/30

　14 . 2019/10/30

　 时代机遇：互联网的发展

　 一般企业做法：以自身为中心的传统型企业

　 海尔创新做法：互联网时代的平台型企业

　 海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式

　15 . 2019/10/30

　E E ：

　名牌战略发展阶段 多元化战略发展阶段 （一般企业，出口创汇，走出去又退回来做订牌）

　P:

　多元化战略发展阶段 （海尔出口创牌，海外建立“三位一体”的 本土化模式）

　R: 全球化、网络化战略的实施（品牌口号：一个世界一个家）

　G: 全球化、网络化战略的实施(从传统制造家电产品向互联网发展的企业转型) 16 . 2019/10/30

　 国际市场营销的形成即是企业管理定位由种族中心往多重中心继而向区域与全球中心的过渡，其中多重中心是关键。

　 寻求市场竞争优势，敢于创新的企业才可能获取更多的发展空间。

　 以人为本的思想打造客户绝对忠诚在当今市场营销中占绝对优势 17 . 2019/10/30

篇二：海尔品牌的发展

　Contents公司简介及成立背景多元化战略发展阶段国际化战略发展阶段公司简介及成立背景多元化战略发展阶段国际化战略发展阶段名牌战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段名牌战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段

　公司简介公司 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一 。目前，海尔在全球建立了21 个工业园，5 大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过个海外贸易公司，全球员工超过7 万人。2011年，海尔集团全球营业额实现年，海尔集团全球营业额实现1509 亿元，品牌价值962.8 亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　名牌战略发展阶段多元化战略阶段国际化战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段名牌战略发展阶段多元化战略阶段国际化战略发展阶段全球化品牌战略发展阶段

　1984年1985年1987年 1991年1988年第一条四星级冰箱生产线发现质量隐患砸冰箱国际招标中标，获得社会各界关注全国冰箱评比，中国冰箱史上的第一枚金牌成立海尔集团，进入多元化发展阶段第一条四星级冰箱生产线发现质量隐患砸冰箱国际招标中标，获得社会各界关注全国冰箱评比，中国冰箱史上的第一枚金牌成立海尔集团，进入多元化发展阶段名牌战略发展阶段（1984年——1991年）

　1992年 1993年 1995年 1996年 1997年通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家通过ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家 。在上海证券交易所挂牌上市在上海证券交易所挂牌上市 。红星电器有限公司整体规划海尔集团海尔莎只罗（印尼）有限公司成立。首次跨国经营红星电器有限公司整体规划海尔集团海尔莎只罗（印尼）有限公司成立。首次跨国经营以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电信息家电生产领域以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电信息家电生产领域多元化战略发展阶段（1991年—1998年）

　国际化战略发展阶段（1998年—2005年）在美国的南卡州建立了生产厂。并购意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，首次实现跨国并购实现全球营业额711亿元，海外营业额达10亿美元。海尔电脑登陆法国市场，海尔电脑拉开“跨国作战”的帷幕。1999年2001年2002年2004年

　全球化战略发展阶段（2005年—2012年）不用洗衣粉的洗衣机海外上市，经销商代表买断当地经营权。（不用洗衣粉的洗衣机海外上市，经销商代表买断当地经营权。（2006年）奥运“一枚金牌，希望小学”计划，全球唯一的白色家电赞助商。（2008年）全球经营额实现1243亿元，品牌价值812亿元。（2009年）奥运“一枚金牌，希望小学”计划，全球唯一的白色家电赞助商。（2008年）全球经营额实现1243亿元，品牌价值812亿元。（2009年）创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。（2010年）家电市场的品牌占有率提升7.8%，第三次蝉联全球第一创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。（2010年）家电市场的品牌占有率提升7.8%，第三次蝉联全球第一。（ 2011年）

　网络化战略发展阶段（2012年—2019年）互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

　Thank you!

篇三：海尔品牌的发展

　 【本讲重点】

　海尔发展的历程 海尔的发展战略 海尔国际化的七大秘诀

　 【管理名言】

　没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

　———彼得·德鲁克 海尔在复杂的环境下，能够迅速地发展起来，并且取得巨大的成绩，最关键的是海尔持续的不断的品牌战略的成功。要研究海尔的持续的品牌战略，我们必须要探讨一下海尔的发展战略。这就是本讲的内容。

　 海尔发展的历程

　 1. 海尔发展的背景

　张瑞敏 1984 年 12 月 26 日走进了海尔，成为当年的第四任厂长。青岛电冰箱厂前身是青岛电机厂，生产电葫芦产品，全厂 800 名员工中只有一名中专生，亏损达 147 万元，企业已经陷入发不出工资的困境。

　张瑞敏原在青岛家电公司当副总经理，受命组建青岛电冰箱厂，并与德国合作，引进德国利勃海尔的生产线，张瑞敏上任后提出名牌战略思路，坚持以质量创名牌，终于在 1988年取得了全国冰箱销量第一的好成绩。

　 2. 海尔发展的轨迹

　1991 年 12 月 20 日，青岛电冰箱总厂兼并原青岛空调器总厂，成立海尔集团，以资本运营的方式在白色家电领域扩张，1997 年 9 月推出探路者、金数字、彩电等产品，进入黑色领域，而后进入电脑，移动通讯等领域。

　1992 年海尔在青岛东部征地 800 亩，在海尔工业园西侧征地 160 亩建立海尔开发工业园，海尔信息产业园，1999 年 4 月 30 日，在美国南卡罗来纳州建立美国海尔工业园。

　17 年来海尔不断发展，在国内获得了大量的荣誉，为国家做出巨大的贡献，积极参与社会公益事业，真诚回报社会。

　 海尔的发展战略

　 企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，就必须对自己的行为以及未来的发展进行统一规划。20 世纪 60 年代企业发展战略以一种具有科学性的概念，开始在美国的企业管理学中使用。20 世纪 80 年代做为一种管理思想、管理方法被中国的企业接受。

　什么是企业的发展战略？作为企业，要想在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为，以及对自己未来的发展趋势，进行统一的规划。

　企业的发展战略正是对企业的未来和企业的发展做出的一个战略性规划。

　企业的发展战略是在 20 世纪 60 年代才以一种战略的形式引进到管理学中，最开始的

　时候是在欧美一些国家得到认同和广泛的使用，一直到了 1980 年，也就是 20 世纪 80 年代之后，企业的发展战略作为一门学科，才引进到我国的企业中来。

　美国著名的管理大师彼得·德鲁克对企业的发展战略做过一个非常精确，也是非常简单的描述。

　他说，什么是企业的发展战略呢？企业的发展战略实际上就是要回答两个问题，第一个问题就是我们的企业是什么，第二条问题要回答的是我们企业应该是一个什么样的企业。

　如果你是一个企业的高层管理人员，你可能经常要考虑的一个问题就是我的企业到底是个什么样的企业？根据目前我们企业的现状，我们企业的各种各样的资源，我们的企业应该发展到哪一步，这是企业的发展战略应该回答的两个问题。另外德鲁克说企业的发展战略要解决的问题是三个问题：

　●企业未来的发展方向是什么？ ●企业未来的发展道路是什么？ ●企业未来的发展行动是什么？

　 【自检】

　试回答战略大师德鲁克提出的企业发展战略问题：

　 (1)什么是企业的发展战略？ ●我们的企业是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ●我们企业应该是一个什么样的企业？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ (2)企业的发展战略要解决的问题：

　●企业未来的发展方向是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ●企业未来的发展道路是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ●企业未来的发展行动是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 海尔发展经历过三个阶段：

　 1. 一元化战略

　从 1984 年 12 月到 1991 年 12 月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过 7 年时间，确立名牌战略。

　在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。名牌战略应该说是它的一个战略重点。

　 2. 多元化战略

　从 1991 年 12 月到 1998 年 12 月。1991 年 12 月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

　第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。

　 观念创新 ——— 企业的一切创新活动的保障。

　决定一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持这个战略的创新。海尔提出“三只眼”的概念就是计划经济下的企业好比是长一只眼，只要盯住政府就行了。充分竞争的市场经济下的企业应该是两只眼，一只眼盯住内部，一只眼盯住外部。在计划经济向市场经济转化过程中，应该再多一只眼，这只眼应该盯住政府，改革的过程中会出台很多新的政策，盯住它就可能有机遇。

　观念的改变可以创造市场。兼并红星电器厂时是 7 月份，是洗衣机的销售淡季，当时这个厂解决一个观念问题：只有淡季的思想，没有淡季的市场，夏天人们并不是不用洗衣机，而是五公斤的洗衣机太大，浪费水和电。在这个观念指导下，制造当时全世界最小的 1．5升的洗衣机，开拓很大一片市场。现在这个产品在美国也很受欢迎。短短的 5 年时间小小神童洗衣机在全世界的销量 200 万台。

　张瑞敏总裁对他的多元化经营总结了两条经验：

　(1) 企业要做多元化经营的时候要具备几个条件：

　●主体企业一定要具备足够的优势，它的内部管理模式是一流的，并且它的管理模式应该与世界管理模式接轨。

　●外部市场上的产品一定要在同行业名列前茅。这是非常关键的。

　●目标明确。多元化的经营，不仅仅是为了简单地外延，最关键的是要有一个实质性的发展。

　(2) 在选择新行业的时候，张总裁给出的两条原则：

　●要把自己所热爱的行业要做大，要做强，要做好。

　●先进入与原行业相关的领域，再进入到一些新的行业。记住，要做就要做出规模来，要么不干，要干就干第一。

　 3 3 ．从 8 1998 年开始，海尔进入国际化战略

　“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入 WTO 后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

　什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：

　(1)市场国际化。就是大量的产品必须能够要销往全球主要的经济区，这才叫做市场国际化。

　(2)营销国际化。就是企业在海外应该有足够多的营销网点和服务网点，这才叫做营销国际化。

　(3)产品国际化。就是产品应该是国际上一流的最先进的。

　 【自检】

　你的企业实现国际化了吗？你是否希望自己的企业早日走出国门、与狼共舞？对照国际化战略的标准，检查自己企业国际化方面的不足之处，做出改进措施。

　____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

　 国际化标准 存在的不足 改进措施 市场国际化

　 营销国际化

　 产品国际化

　 海尔是 1998 年开始实施国际化战略的，并且一直到今天。它的品牌已经被全世界得到关注和很多国家的居民认同。

　中国已经加入世贸组织，海尔越来越感觉到，全球经济一体化之后，应该说是国内无名牌，要想做名牌，一定是世界名牌。国际化发展战略的目标就是创国际名牌，冲击世界500 强。这个发展战略的重点就是在全世界范围内投资建厂，让海尔的产品美国制造！

　 表 表 10 － 1

　海尔发展战略总结

　内容战略 一元化战略 多元化战略 国际化战略 时间 1984～1992 年 1992～1998 年 1998 年至今 战略背景 亏损 147 万元，第 四任厂长 社会和自身资源重 新整合，品牌延伸 企业迅速发展，在全世界范围内得到关注、竞争，加入 WTO后国门之内无名牌，先难后易。

　战略目标 名牌产品 多元化 创国际名牌，冲击 世界 500 强。

　战略重点 质量创名牌 兼并与自建相结合 在全世界范围投资建厂，让海尔产品美国制造。扩张，品牌输出、信誉度。

　战略步骤

　 从 管 理 13 条 到ISO9000 认证体系 白色家电—黑色—米色 用 3 个 1／3 划定经营格局，以不变应万变，先有市场后建工厂。

　战略方针 要做就做最好的 东方亮了再亮西方 先攻发达国家，再进入发展中

　国家。设计、生产、销售本土化，三位一体化。

　成绩 ①1988 年获得全国家电行业的第一块金牌。

　②坚持出一套可以移 植 的 管 理 模 式OEC 管理法。

　③培育出来一支高素质能战斗优秀的团队。

　④坚持练内功，提出一系列的管理理念。

　①达成一种低成本扩张。

　②迅速地由单一产品进入到黑色家电领域，实现多元化产品扩张的一种成功。

　③成功兼并青岛红星电器厂等几家企业，用无形资产盘活有形资产，使企业规模超常规发展。

　④海尔经验登上世界商学院的讲台。

　①将海尔的品牌成功延伸到全世界。

　②将最具有竞争力的网络优势带到国外。

　③在 2001 年 10 月底，入世之前，张瑞敏带领海尔率先完成海尔企业在全球的布局。10个海外工厂，70 家经销商，3800 个经销网点，强大的售后服务系统。

　④实现海尔国际化的发展目标。

　⑤2001年实现全球的销售额6个亿，距离世界 500 强的年销售额越来越近。

　海尔国际化的七大秘诀

　 海尔国际化做得非常成功，张瑞敏带领着海尔已经在全世界 60 多个国家和地区开始布点，它整个的布局为我们国家进入 WTO 之后，能够迅速在全世界占领世界市场，应该说提前走出一大步。

　海尔国际化成功的七大秘诀：

　国际化的目标：创世界名牌。

　国际化原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。

　国际化的方向：

　●三位一体的本土化：设计、制造、营销。

　●三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌。

　●个性化：推出 B2C 全球控制模式。

　国际化的灵魂，文化的延伸。

　国际化竞争力：速度。

　国际化风险防范：先有市场，后有工厂。

　国际化的策略：播种、扎根、结果。

　 【案例】

　2001 年在每年一次的全球海尔企业经理人大会上，美国海尔集团的一个贸易公司的总裁，提出美国人喜欢的两种款式的冰箱。当他提出这个设想之后，海尔冰箱研发部门的四名研发人员，加班加点，17 个小时这个样品就被拿到全球经理人会上进行展示，所有参会的人都非常震惊。这样的一种速度，就是全球很多老牌的大企业都做不到，这是海尔进入国际市场之后一直要求自己做的。

　在海尔的国际化发展战略中，它的一个始终不变的方针是先难后易，先攻发达国家，再进入发展中国家。

　【本讲总结】

　本讲介绍海尔发展的历程、三个发展战略阶段及海尔国际化的秘诀。

　海尔在企业整个发展过程中，始终坚持以品牌战略为核心，来构建其它的发展战略，当它的产品和规模，以及它的产品的质量，还有企业的一些利润，与品牌战略发生冲突的时候，总是非常坚定地以品牌战略为核心。这是海尔在 17 年的发展战略的一个核心问题。

　 【心得体会】

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篇四：海尔品牌的发展

　 海尔洗衣机发展回顾

　海尔洗衣机发展回顾 2017-02-09 浏览:分享人：唐玲梁手机版

　 1994 年 12 月第一台海尔“玛格丽特”滚筒洗衣机下线到现在，海尔洗衣机走过了 22 年历程，在众多家电企业从明星到流星陨落的背景里，海尔洗衣机以自己的独特的坚硬，支撑起国产洗衣机的主要市场，并抵挡住了世界洗衣机大鳄地强势冲击，避免了中国洗衣机品牌遭遇滑铁卢。海尔洗衣机是怎样不断发展壮大的，下面来回顾下海尔洗衣机发展历程。

　海尔洗衣机发展回顾

　海尔 1984 年创立于青岛。经过 20多年的创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2016 年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界 100 多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。全球管理咨询公司波士顿公布的“2016 年度全球最具创新力企业 50 强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。

　海尔洗衣机的重大历史事件：

　1993 年，海尔集团与意大利梅洛尼达成合资建立滚筒洗衣机工厂的协议;

　1994 年，第一台海尔“玛格丽特”滚筒洗衣机下线;

　1995 年，开发了我国首台洗衣脱水烘干三合一滚筒机;

　1996 年，中国首台超薄型滚筒机诞生，第一台“小小神童”洗衣机诞生填补了世界微型全自动洗衣机的空白;

　1997 年，开发了第一台电脑型滚筒洗衣机;

　1998 年，可洗羊绒的滚筒机诞生，改写了羊绒衣物只能干洗的历史;

　1999 年，国际 A 级和“喷淋式”滚筒机诞生，通过国家技术鉴定，标志着我国滚筒机技术达到国际领先水平;

　2000 年，我国第一台网络滚筒洗衣机诞生;

　2001 年，我国首台 1200 转滚筒机研制成功，实现滚筒转速技术的突破;

　2002 年，将数字航天控制技术运用到滚筒机中，开发1218，将人类带入了精确洗涤时代;

　2016 年，我国首台国际 3A 级滚筒机研制成功，9 月推出世界首台不用洗衣粉“环保双动力”洗衣机;

　2016 年，6A 级“变频自动挡”研发成功，成为我国首款6项指标同时达到国际领先水平的洗衣机;9月推出了变频A8 双动力洗衣机;

　2016 年，我国首台 8 公斤的洗干一体机“阳光丽人”上市，它不但获得了中国家用电器研究院颁发的 2016 年创新设计奖，同时还被中国电子报和 SOHU 网站联合评为“2016年最值得购买产品”;

　2016 年，JIT 衣干即停技术获得 CAS 认证，缔造中国洗衣机烘干标准;

　2016 年，海尔首创洗净即停技术,并肩航天技术入选中国企业新纪录;

　2016 年，S-D 芯变频技术引领洗衣机行业跨入革命性〔芯〕变频时代;

　2016 年，全球首台物联网洗衣机在海尔诞生;

　2016 年，7 月海尔与日本三洋电机达成协议，以 100 亿日元收购其在日本及东南亚地区的冰洗资产及销售网络;

　2016 年，海尔“芯变频”洗干一体机 XQG70-HB1486，斩获“年度洗衣机红顶奖”，这也是行业唯一获奖产品;

　2016 年，史上最安静海尔水晶洗衣机获评“产品创新奖”;

　2016 年，中国企业品牌研究中心调查并发布了最新中国品牌力指数调查结果显示，海尔冰箱、洗衣机以绝对优势领先行业，连续三年蝉联行业第一品牌。

　上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上

　产量，而是严抓质量，实施全面质量管理。1985 年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁 76 台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤已被国家博物馆收藏。

　这一“砸”，不仅使海尔在 1991 年成为中国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌;同时表明了海尔“要么不干，要干就干第一” 决心。

　滚筒洗衣机发源于欧洲，洗衣方法是模仿棒锤击打衣物原理设计，由不锈钢内桶，机械程序控制器，经过磷化、电泳、喷涂三重保护的外壳，和两块笨重的水泥块用于平衡滚筒旋转时产生的巨大离心力做重复运动，加上洗衣粉和水的共同作用使衣物洗涤干净。海尔滚筒洗衣机借鉴了世界滚筒洗衣机机发展的成熟经验，在此基础上通过技术创新和观念创新，开发了我国第一台洗衣、脱水、烘干三合一滚筒洗衣机。

　1996 年，第一台小小神童洗衣机诞生。当年的 6 月到 9月是洗衣机销售淡季，因为这个季节消费者使用洗衣机的不多，购买者不多，大多数销售者在家休息或者放假。这是一个难得的市场信号，海尔凭借着其敏锐的市场嗅觉，发现了夏季洗衣机市场的空白点，研究开发出时尚迷你型“及时洗”洗衣机，甩干型“小小神童”全自动洗衣机，无孔脱水“小小神童”全自动洗衣机，一步步的加强技术和产品功能的新

　产品让消费者眼前一亮，疯狂关注和购买，抓住了市场。小小神童”热销的现象，这被国内工商界和理论界人士称之为“小小神童现象”。

　小小神童具有如此强的市场魅力，第一，它全面解决了消费者夏天洗衣难题。夏日天热，出汗多，人们衣服穿得少，用大洗衣机洗不方便，且费水、费电;第二，海尔“小小神童”是小型洗衣机的市场先行者。后来，经过技术升级，海尔小小神童已除了体积容量更适合夏季使用之外，小小神童还具有杀菌、消毒功能、不用洗衣粉功能等，满足了人们夏季健康洗衣需求。

　2016 年，海尔又将其独创的世界第四种洗衣机“双动力”的推出，被人们普遍认为是海尔以技术创新奠定高端胜局的最典型代表。海尔“双动力”拥有 30 多项专利技术的产品，综合了波轮式、滚筒式、搅拌式三种洗衣机优点于一身，将洗净、节水、节能、健康等功能在一台洗衣机上完美统一。在洗涤衣物时，使波轮和内桶双力驱动、双向旋转，产生的强劲沸腾水流，不仅洗得净、洗得快、不缠绕、低磨损，15分种就可以将好大件衣物，而且“省水 50%、省时 50%”。

　凭借杰出的洗涤效果，从上市到现在，海尔“双动力”系列洗衣机一直占据国内高端洗衣机市场 50%的份额，3 年的市场销量突破了 200 万台，在迅速奠定高端胜局之后，海尔“双动力”以惊人的普及速度，向整个洗衣机市场迅速渗

　透。眼下，在中国高端洗衣机用户当中，已经有超过半数，在使用海尔“双动力”洗衣机。而且随着消费者的购买能力从“买得起”到“买好的”过渡。

　在成功推出创造世界标准的第四种洗衣机“双动力”之后，海尔人通过技术创新又推出了全球第一台不用洗衣粉的“双动力”，这一解决了 15 个世界级难题，拥有 32 项专利的新品，将“双动力”技术和不用洗衣粉功能完美组合，其独创的不用洗衣粉技术，使洗净比比国标还提高 25%，实现了衣物洁净，呵护皮肤因不用洗衣粉，一次漂净，衣物上无残留，对皮肤无刺激，而且节水，无污染排放。

　这款不用洗衣粉的滚筒洗衣机是海尔集团通过整合全球开发网络和科研资源，借鉴海尔独创的解决 15 个世界级难题，拥有 32 项技术专利的不用洗衣粉的洗衣机技术基础上，结合滚筒洗衣机产品自身特点创造的又一颠覆性产品。该产品采用隔膜式电解槽和活水处理双重技术，将自来水电解成离子水，与污垢发生皂化反应，将污垢彻底地分解、剥离;同时，滚筒洗衣机摔打冲击的洗涤方式，使整个洗涤过程产生丰富泡沫，将被分解、剥离的污垢带走，避免了残留，呵护皮肤，使衣物保持原色。这款产品还综合运用了海尔独创的自动挡节水技术，具备对衣物精确称重，自动编程的功能，比传统滚筒机节水 60%;同时采用的加热和电解水装置实现了双重杀菌。

　2016 年 3 月，海尔开发出我国首台 8 公斤的洗干一体机“阳光丽人”，海尔“阳光丽人”洗干一体机采用中央进汽蒸汽烘干技术,衣干即停,即洗即穿,成功实现了 59 分钟“快洗、快烘”功能,大大改变了过去“洗衣半小时、晾晒一两天”的传统模式,不仅解决了北方沙尘天里衣服晾不干净的难题,还可以免去了阳台晾晒的麻烦,更大大减少了衣物同空气中污染物亲密接触的机会,“二次污染”现象得到根本遏止,为消费者节约了更多的时间来享受生活。它不但获得了中国家用电器研究院颁发的 2016 年创新设计奖，同时还被中国电子报和 SOHU 网站联合评为“2016 年最值得购买产品”。

　阳光丽人洗干一体机能受到消费者的如此追捧，最根本的原因在于阳光丽人独有的 JIT“衣干即停”技术，该技术能够通过自动感知选择洗衣程序和烘干程序，在烘干过程中，随时监测衣物湿度和质地，此给出相适宜的烘干温度，并随着衣物湿度的降低而自动调低烘干温度，保持衣物最佳的烘干状态，打破了传统“定温定时”烘干技术的限制，从而避免了衣物“烘不干”或者“烘过头”的损失。该机还独有“变温烘干”技术，可实现不同面料的衣物同时烘，打破了传统恒温烘干的局限。

　海尔芯变频滚筒采用了全球首创的“S-D 芯变频”技术，通过取消传统电机的碳刷结构，实现超静音洗涤，同时还将

　电机电磁辐射降低了 30%，给消费者带来安静健康的洗衣呵护。此外，海尔芯变频滚筒还可以根据衣物自动称重，并且自动选择合适的洗涤程序和用水量，达到了行业最高水平。此外，海尔最新推出“水晶”系列滚筒洗衣机，该系列新品采用了目前全球最领先的“S-D plus 芯变频”技术，实现了45 分贝超低静音效果，是目前全球最静音的滚筒产品。

　“水晶”系列产品还实现了摇篮柔洗、15 分钟速洗、超强洗净度、智能添加洗涤剂等多项颠覆性技术突破，再次给消费者带来了全面革新的洗衣体验。洗净度上，由于增添了洗衣精确感应控制系统，”水晶“系列滚筒洗衣机能够自动感知衣物投放重量、污渍程度以及精确分辨水擀，并据此智能投放洗涤齐，以达到最优化的洗衣效果。实现了在静音、柔洗、速洗、洗净度、智能操作等多项技术领域的颠覆性突破，带来了全面革新的洗衣体验，定义了滚筒洗衣机高端新标准。

篇五：海尔品牌的发展

　 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。

　海尔集团在总裁张瑞敏提出的"名牌战略"思想指导下， 通过技术开发， 精细化管理、 资本运营， 兼并控股及国际化， 使一个亏空 147 万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。

　创业初期， 只有一个产品， 全厂职工不到 800 人， 现在海尔拥有 42 大门类 8600 余规格品种的名牌产品群， 职工 2 万多人。

　海尔从引进冰箱技术起步， 现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、 欧洲等地设厂， 并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

　 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

　名牌战略阶段（1984--1991 年）

　， 用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了 名牌战略， 建立了全面质量管理体系。

　 多元化战略发展阶段（1992--1998 年）

　， 用七年的时间， 通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方"的理念， 成功的实施了多元化的扩张。

　 国际化战略阶段（1998--）

　， 以创国际名牌为导向的国际化战略， 通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。

　 目前， 海尔已在海外发展了 62 个经销商， 30000 多个营销点， 海尔发展的目 标是本世纪初进入世界 500 强， 创出中国的世界名牌。

　 从海尔集团美国建厂看海尔国际化战略

　 海尔创本土化海尔名牌的过程分为三个阶段， 即本土化认知阶段、 本土化扎根阶段、 本土化名牌阶段。

　这就是海尔走向世界的"三部曲"：

　 第一步， 按照"" 创牌" 而不是" 创汇" "的方针， 出口产品开拓海外市场， 打"知名度"；

　 第二步， 按照"先有市场， 后建工厂"的原则， 当销售量达到建厂盈亏平衡点时， 开办海外工厂， 打"信誉度"；

　 第三步， 按照本土化的方针， 实行"三位一体"的本土发展战略， 打"美誉度"。

　第一步是播种， 第二步是扎根， 第三步是结果。

　 "三部曲"是实践的发展， 与此同时， 海尔人对国际化经营的认识也在不断深化。

　 1、 "先难后易"达到认知--靠质量让当地消费者认同海尔的品牌。

　 首先， 海尔认为必须在观念上转变传统出口的误区， 出口是为了创牌而不仅仅是创汇，用"海尔-中国造"的著名品牌提升创汇目标。

　在进入国际市场时， 海尔采用"先难后易"战略， 先进入欧美等在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区， 取得名牌地位后， 再以高屋建瓴之势进入发展中国家， 并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口--德国， 靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。

　 2、 "三位一体"扎根--海尔在海外三位一体的结构已在当地扎根。

　为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一， 国内生产国外销售三分之一， 海外生产海外销售三分之一）

　的目标， 海尔在海外设立 10 个信息站 6 个设计分部， 专门开发适合当地人消费特点的家电产品， 提高产品的竞争能力； 96 年开始， 海尔已在菲律宾、 印度尼西亚、 马来西亚、 美国等地建立海外生产厂。

　1999 年 4 月份， 海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个"三位一体本土化"的海外海尔， 即设计中心在洛杉矶、 营销中心在纽约、 生产中心在南卡州。

　立足当地融智与融资， 发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为"思路全球化、 行动本土化"， 思路必须是全球化的， 即使你不去思考全球， 全球也会思考你。

　行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

　海尔的本土化表现在广告上都应本土化， 如海尔在美国的广告语是 What the world comes home to， 在欧洲则用 Haier and higher。

　 3、 超前满足当地消费者的要求创造本土化名牌。

　海尔实施国际化战略的目 标是创出全球知名的品牌， 要创名牌， 仅有高质量是不够的， 必须和当地消费者的需求紧密结合， 而且要超前满足当地消费者的需求。

　海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证， 它既解决了国际社会对于环保的要求， 又考虑到消费者的切身 利益， 在开发无氟冰箱的同时实现了节能 50%的目标， 不但发明了一项世界领先的成果， 还取得了巨大的市场效果。

　海尔超级节能无氟冰箱达到德国 A 级能耗标准， 德国消费者凡购买海尔海尔超级节能无氟冰箱可得到政府补贴。在美国， 海尔产品达到美国 2003 年的能耗标准。

　 中国制造业在美国最大的投资项目

　1999 年 4 月 30 日， 海尔集团在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基， 生产基地位于南卡州首府附近的汉姆顿市。

　生产基地占地 44. 5 万平方米， 计划分六期建设。

　首期项目是建筑面积为 2. 7 万平方米的电冰箱厂， 该项目已于 2000 年 3 月建成投产， 设计年产能力为 50万台， 在美国冰箱企业中排名第六。

　 海尔为什么在美国设厂

　首先是海尔进一步拓展美国市场的需要。

　1998 年、 1999 年中国出口美国的冰箱分别为4718 万美元、 6081 万美元， 其中海尔冰箱分别占 1700 多万美元、 3100 多万美元。

　据统计，在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是 28 万台， 海尔现在的冰箱出口已经远远超过这个数字。

　据统计， 目前在美国 180L 以下小冰箱市场中， 海尔已占到超过 30%的市场份额， 2002年有望达到 50%， 但海尔大规格冰箱长期因远隔重洋而无法大批量进军美国市场， 项目见效后， 海尔冰箱在美国市场的产品结构将更加合理， 市场占有率将进一步提高。

　 其次， 在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

　如运费， 去年美国就曾将亚洲运往美国的集装箱运费提高 50%不等。

　此外将来还会遇到技术壁垒等"入世"也无法解决的难题。

　因此海尔认为 "进入"成本是进一步拓展美国市场亟待解决的关键所在。

　 本土化关键是融智

　美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔， 海尔认为美国海尔的本土化关键一点是能否融智， 即如何使海尔文化得到美国海尔人的认同。

　因此海尔没有采取派出人员的做法，而是聘用当地的美国人来经营当地的海尔。

　 如美国海尔贸易有限公司的总裁聘的就是美国人， 他叫麦考， 年薪 25 万美金。

　先让这个总裁认同海尔文化， 再通过他的言传身 教影响其他美国海尔人。

　这些工作是中国总部派去的海尔人无法做到的。

　 实践证明这种做法是符合美国市场和美国文化的。海尔产品在美国市场的迅速发展更坚定了麦考的信心， 他认为海尔是一个充满朝气， 非常有发展潜力的企业， 他说有信心使美国海尔在最短的时间里占到海尔全球营业额的 1/3。

　 为了开拓美国市场， 他经常加班工作， 特别是在美国人看来星期天工作是不可思议的，麦考经常把软件和笔记本电脑带回家工作。

　麦考经常来青岛海尔总部， 他认为是接待他的海尔业务人员的敬业精神和高效率工作作风给他留下深刻印象， 并影响了 他。

　他说他要把海尔作为终生追求的事业。

　 美国海尔是海尔集团从海尔的国际化阶段到国际化的海尔阶段的标志。

　 除美国海尔外， 海尔还于 96 年起， 先后在印尼、 菲律宾、 马来西亚、 伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、 洗衣机等家电产品。

　目前， 已建的海外工厂有 13 个。

　在世界主要经济贸易区域里都将有海尔的工厂与贸易中心， 使海尔产品的生产、 贸易都实现本土化， 不仅有美国海尔， 还有欧洲海尔， 中东海尔等。

　在融资、 融智的过程中， 使海尔真正成为世界的名牌。海尔的国际化是国际化海尔的一个基础， 只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。

　国际化是海尔的目 标。

　海尔的国际化， 就是要海尔的各项工作都能达到国际标准， 如同参加一项比赛， 先要具备参赛的资格。

　对海尔来讲， 主要是三方面：

　一是质量； 二是财务；三是营销。

　质量要达到国际标准， 财务的运行指标、 运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、 营销网络应达到国际标准， 海尔自身具备这种素质就可以进入国际市场去， 所以"出口"是针对海尔的国际化而言； 但国际化的海尔就不同了， "海尔"已不再是青岛的海尔，

　设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国的海尔也将成为整个国际化的海尔的一个组成部分， 还会有美国海尔、 欧洲海尔、 东南亚海尔等等。

　 美国之音报道"海尔在美国大展拳脚"

　 美国之音报道"海尔在美国大展拳脚" 本报讯美国之音 1 月 30 日刊发了介绍我集团"在美国大展拳脚"的报道， 该报道说， "为了探讨海尔在美国成功的秘密， 美国之音记者周幼康正在走访海尔在美国的工厂和公司总部。

　周幼康说：

　"为了开展和巩固美国市场， 海尔在美国南方南卡罗莱纳州的坎普顿市建造了 一个生产电冰箱的工厂。

　有人猜测， 中国企业在海外投资不可能有大手笔， 所以海尔可能在坎普顿买一个旧电冰箱工厂， 或者和一家小的美国冰箱公司合作造冰箱。

　但是当我到坎普顿看了 之后， 我却大吃一惊：

　因为它不是旧厂房， 而是一座全新、 长方形、 拥有 30 万立方米的现代化美国标准式的厂房。

　麦肯锡季刊：

　张瑞敏带领海尔高飞

　 日前， 即将出版的《麦肯锡季刊》 2003 年第三期推出记者吴一冰对海尔首席执行官张瑞敏的专访--《中国电冰箱巨头》 。

　文章副题为"名列全球白色家电制造商第五位的中国企业海尔集团的首席执行官张瑞敏拟创世界名牌"。

　张瑞敏阐述了海尔集团通过经营 SBU 和实施本土化战略等措施实现创世界名牌的思路。

　《麦肯锡季刊》 对此给予高度评价：

　"海尔将通过向小群体消费者销售技术创新产品的方式建立海尔的品牌形象， 然后， 逐步扩大市场占有率。

　这一战略可使公司凭借自己的品牌赢得较高的利润， 而不是作为外国公司的廉价供货商而拼个你死我活。

　"

篇六：海尔品牌的发展

　海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌。

　海尔在全球建立了 29 个制造基地， 8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司， 全球员工总数超过 6 万人， 已发展成为大规模的跨国企业集团。

　海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

　创业 27年的拼搏努力， 使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2012 年， 海尔品牌价值高达 962 亿元， 自 2002 年以来， 海尔品牌价值连续 11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　海尔品牌旗下冰箱、 空调、 洗衣机、 电视机、 热水器、 电脑、 手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌， 其中海尔冰箱、 洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

　海尔之所以走到今天， 因为身后一支强大的团队， 也因为诚信到永远的精神。

　在海尔创业之初有这样一个故事。1985 年的一天， 张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱， 结果挑了很多台都有毛病， 最后勉强拉走一台。

　朋友走后， 张瑞敏派人把库房里的 400 多台冰箱全部检查了一遍， 发现共有 76台存在各种各样的缺陷。

　张瑞敏把职工们叫到车间， 问大家

　怎么办？ 多数人提出， 也不影响使用， 便宜点儿处理给职工算了。

　当时一台冰箱的价格 800 多元， 相当于一名职工两年的收入。

　张瑞敏说：

　“我要是允许把这 76 台冰箱卖了， 就等于允许你们明天再生产 760 台这样的冰箱。

　” 他宣布， 这些冰箱要全部砸掉， 谁干的谁来砸， 并抡起大锤亲手砸了 第一锤！

　很多职工砸冰箱时流下了 眼泪。

　在接下来的一个多月里， 张瑞敏发动和主持了 一个又一个会议， 讨论的主题非常集中：

　“如何从我做起， 提高产品质量” ， 三年以后， 海尔人捧回了 我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　张瑞敏说：

　“长久以来， 我们有一个荒唐的观念， 把产品分为合格品、 二等品、 三等品还有等外品， 好东西卖给外国人， 劣等品出口转内销自己用， 难道我们天生就比外国人贱， 只配用残次品？ 这种观念助长了我们的自卑、 懒惰和不负责任， 难怪人家看不起我们， 从今往后， 海尔的产品不再分等级了 ， 有缺陷的产品就是废品， 把这些废品都砸了， 只有砸的心里流血， 才能长点记性！

　”

　 2008 年 3 月， 海尔第二次入选英国《金融时报》 评选的“中国十大世界级品牌” 。

　2008 年 6 月， 在《福布斯》 “全球最具声望大企业 600 强” 评选中， 海尔排名 13 位， 是排名最靠前的中国企业。

　2008 年 7 月， 在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200 强” 中， 海尔集团连续五年荣登

　“中国内地企业综合领导力” 排行榜榜首。

　海尔已跻身世界级品牌行列， 其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

　据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示， 海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率 5. 1%。

　这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。

　同时， 海尔冰箱、 海尔洗衣机分别以 10. 4%与 8. 4%的全球市场占有率， 在行业中均排名第一。

　在智能家居集成、网络家电、 数字化、 大规模集成电路、 新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。

　“创新驱动” 型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现企业与用户之间的双赢。

　让我们再看这么一个故事。

　作为一家国际知名企业， 海尔拥有一流的管理能力和水平。

　在管理的背后， 发挥基础作用的是海尔独具特色的企业文化。

　在此， 我们摘录一些海尔在管理与企业文化建设方面的小故事， 并且附上海尔集团计算机本部本部长高以成所做的点评。

　我们希望海尔的这些管理真经， 能够给广大读者带来一些经营管理方面的感悟。

　 如何让石头在水上飘起来？

　 在 2002 年 7 月举行的一次互动培训课程中， 面对 70 多位中高层经理， 张瑞敏提出 互动培训 的主题是“ 推进流程再造” ， 并首先出了一个很像“脑筋急转弯” 的问题：

　“你们说， 如何让石头在水上飘起来？ ”

　“把石头掏空！

　” 有人喊， 张瑞敏摇头。

　 “把石头放在木板上！

　” 张瑞敏说：

　“没有木板！

　”

　 “做一块假石头！

　” 大家哄堂大笑。

　张瑞敏说：

　“石头是真的。

　”

　 此时， 海尔集团副总裁喻子达顿悟：

　“是速度！

　”

　 张瑞敏斩钉截铁地说：

　“正确！

　” 他接着说：

　“《孙子兵法》上有这样一句话：

　‘激水之疾， 至于漂石者， 势也’ 。

　速度能使沉甸甸的石头飘起来。

　同样， 在信息化时代， 速度决定着企业的成败。

　海尔流程再造就要以更快的响应市场速度来满足全球用户的需求。

　” 很多有识之士都认为：

　在瞬息万变的竞争环境中， 不应先瞄准再射击， 而是先射击后瞄准。

　这话听起来似乎是疯话， 但也道出了一个真理：

　今天的企业做决策， 最关键的是速度。

　总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验， 其中最重要的一个因素就是“速度致胜” 。

　 企业管理从来都不缺乏理论。

　让理论不浮于表面， 并真正领会其精髓， 进而对实践工作进行科学指导， 才是难能可贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例， 揭示了 简单现象背后的实质， 并以此为基础上升至企业管理高度， 指导实际工作。

　在进军 PC 市场的过程中， 海尔更深刻体会到了“速度致胜”的含义， 这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。

　在激烈的 IT 竞争中， 海尔电脑依靠速度生存， 2005 年， 正是速度帮助海尔电脑实现了 飞跃， 并初步奠定了在 PC 市场的

　地位。

　 截止到 2012 年， 海尔累计申请专利 10239 项， 其中发明专利 2799 项， 稳居中国家电企业榜首。

　仅 2009 年， 海尔就申请专利 943 项， 其中发明专利 538 项， 平均每个工作日申请 2 项发明专利。

　在自主知识产权的基础上， 海尔已参与 23项国际标准的制定， 其中无粉洗涤技术、 防电墙技术等 7 项国际标准已经发布实施， 这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可； 海尔主导和参与了 232 项国家标准的编制、 修订， 其中 188 项已经发布， 并有 10 项获得了国家标准创新贡献奖； 参与制定行业及其它标准 447 项。

　海尔是参与国际标准、 国家标准、 行业标准最多的家电企业。

　海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）

　管理决策层的发展中国家企业代表， 2009 年 6 月， IEC 选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地” 。

　在创新实践中， 海尔探索实施的“日事日毕， 日清日高”的“OEC” （Overall Every Control and Clear）

　管理模式、“市场链” 管理及“人单合一” 发展模式引起国际管理界高度关注。

　目前， 已有美国哈佛大学、 南加州大学、 瑞士 IMD国际管理学院、 法国的欧洲管理学院、 日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。

　海尔的 30 余个管理案例被世界12 所大学写入案例库， 其中， “海尔文化激活休克鱼” 管理

　案例被纳入哈佛大学商学院案例库， 海尔“市场链” 管理被纳入欧盟案例库。

　2013， 海尔实施全球化品牌战略进入第八年。

　海尔将继续发扬“创造资源、 美誉全球” 的企业精神和“人单合一、速决速胜” 的工作作风， 深入推进信息化流程再造， 以人单合一的自主经营体为支点， 通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 商业模式创新， 努力打造满足用户动态需求的体系， 一如既往地为用户不断创新， 创出中华民族自己的世界名牌！

篇七：海尔品牌的发展

　海尔公司的发展历程

　海尔公司的发展历程 Contents 公司简介及成立背景 多元化战略发展阶段 国际化战略发展阶段 名牌战略发展阶段 全球化品牌战略发展阶段

　海尔公司的发展历程 公司简介 公司 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求 年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一 。

　目前，海尔在全球建立了21 个工业园，5 大研发中心，19个 个海外贸易公司，全球员工超过7 万人。2011 年，海尔集团全球营业额实现1509 亿元，品牌价值962.8 亿元，连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

　名牌战略发展阶段 多元化战略阶段 段 国际化战略发展阶段 段 全球化品牌战略发展阶段 段

　1984 年

　1985 年

　1987 年

　1991 年

　1988 年

　第一条四星级冰箱生产线 线 发现质量隐患砸冰箱 国际招标中标，获得社会各界关注 全国冰箱评比，中国冰箱史上的第一枚金牌 成立海尔集团，进入多元化发展阶段

　名牌战略发展阶段 （1984年——1991年）

　1992年 1993年 1995年 1996年 1997年 通过 ISO9001认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家 。

　 在 上海证券交易所挂牌上市。

　红星电器有限公司整体规划海尔集团 海尔莎只罗（印尼）有限公司 成立。首次跨国经营 营 以进入彩电业为标志，海尔进入黑色家电信息家电生产领域 域 多元化战略发展阶段

　（1991年—1998年）

　国际化战略发展阶段 （1998年—2005年）

　在美国的南卡州建立了生产厂。

　并购意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，首次实现跨国并购 实现全球营业额711亿元，海外营业额达10亿美元。

　海尔电脑登陆法国市场，海尔电脑拉开“跨国作战”的帷幕。

　1999年 2001年 2002年 2004年

　全球化战略发展阶段（2005年—2012年）

　不用洗衣粉的洗衣机海外上市，经销商代表买断当地经营权。（2006年）

　奥运“一枚金牌，希望小学”计划，全球唯一的白色家电赞助商。（ 2008年）

　全球经营额实现 1243 亿元，品牌价值 812 亿元。（ 2009 年）

　创造顾客的商业模式就是 “ 人单合一双赢 ” 模式 。（ 2010年）

　家电市场的品牌占有率提升 7.8% ，第三次蝉联全球第一。（ 2011 年）

　海尔公司的发展历程 网络化战略发展阶段 （2012年—2019年）

　互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。

　在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

篇八：海尔品牌的发展

　1984 年青岛电冰箱总厂的上级主管部门派了年仅 35 岁的副经理张瑞敏前来担任厂长当时青岛电冰箱总厂亏空了 147 万元人民币 是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家当时市场上国产冰箱已有 100 多个牌号但并没有“名牌”冰箱因此海尔提出了“名牌战略”的口号。营业额1984 年 348 万元

　1985 年海尔从德国利勃海尔集团Liebherr-Haushaltsgerate引进先进技术生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱。同年海尔发生著名的砸冰箱事件当时海尔提出一个价值观“有缺陷的产品就是废品”现在看来这已没什么意义但当时没有人能提出这样的价值观因为当时是供不应求的时代所有的产品都要排队来购买何必还要把质量做到极致呢但海尔当时想到了 因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量砸冰箱就是为了支持这个价值观。

　事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。张瑞敏由此查出了仓库里有 76 台冰箱有类似问题。员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。但张瑞敏的决定却是砸了海尔自此给大众留下高科技并且高质量的印象。名牌战略初见成效。

　营业额0.18 亿元

　1986 年营业额0.8 亿元

　1987 年营业额1.4 亿元

　 1988 年营业额2.7 亿元

　1988-90 年 兼并电镀厂改造为微波电器厂。

　1989年营业额 4.1亿元

　6月市场出现寒流 而海尔冰箱不但没有降价 反而提价12仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。88 年到 89 年间是电冰箱市场疲软期很多企业产品不好卖因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键在这种情况下很多企业开始抓产品质量但是海尔又提升了一步从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好也不是完整的质量要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务包括后来的无搬运服务在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中这个服务平台起了很重要的作用。

　83 年到 88 年中国冰箱市场状况 中国冰箱市场经过近 6 年的启动以后到 1984 年进入了迅速扩张的时期。这一时期可谓是中国冰箱市场的鼎盛时期。

　从 1983 年到 1988 年 全国冰箱市场销售量从 25.0 万台迅速扩大到了 733.5 万台年均扩张率高达 96.6几乎每年翻一番其中 1988 年一年就扩大了 323.2 万台。其基本特点是

　 ①市场强烈诱导了生产。

　由于受市场的强烈诱导 全国各地纷纷从国外引进生产线

　生产能力剧增同期全国冰箱产量从 18.8 万台上升到 757.6 万台年均递增率高达109.3其中 1988 年一年就增加了 356.3 万台

　 ②市场始终呈“卖方市场”状态。除 1988 年以外这一时期全国冰箱消费需求规模始终大于生产规模在市场上不论商品品牌不论产品质量不论功能款式都能从市场上卖出去以至屡屡出现罕见的排队“抢购风”

　 ③品牌混杂生产秩序混乱。据统计1988 年底全国冰箱生产企业多达 400 家国有企业、集体企业、乡镇企业一起上生产秩序极其混乱冰箱品牌多达几百个劣质产品充塞市场

　 ④城镇居民家庭拥有率迅速提高。

　市场的强烈扩张是城镇居民家庭的拥有率迅速提高 从1983年到1988年 全国城镇平均百户居民家庭拥有率从1.65上升到了28.07

　 ⑤市场开始出现一些知名品牌如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿等。

　1.3 市场萎缩、竞争开始阶段19891991

　 1988 年以后中国冰箱市场连续两年出现了奇迹般的大幅度萎缩1989 年冰箱销售规模下降到了 604.4 万台 1990 年进一步下降到 436.0 万台 1990 年的销售规模比 1988年萎缩达 40.6。因而市场竞争由此开始大批厂商被迫倒闭。市场严重萎缩的主要原因是

　 ①居民的提前消费。尤其是 1988 年初中央提出了“价格闯关”口号大大刺激了消费者的提前消费心理这使中国耐用消费品的消费时间至少提前了两三年冰箱的消费更不例外

　 ②受宏观形势的严重影响。1988 年 10 月中央提出了“整顿治理”的宏观政策这使全国消费品市场连续两年处于严重疲软经济滑坡居民收入相对下降因此对耐用消费品的购买能力减退

　 ③大中城市冰箱消费已进入市场调整阶段。

　当时中国冰箱市场的主要购买力集中在大中城市到 1988 年底沿海大中城市百户居民家庭拥有率已超过 60 台内地大中城市已接近 60 台。从理论上说在某一区域范围内冰箱拥有率达到 60以后其市场已从扩展阶段进入调整阶段基本特征是新增家庭消费的边际递增率迅速减退而更新家庭的消费层尚未形成所以从客观上市场必然会进行调整在销售规模上出现萎缩现象。

　 1990 年营业额7.1 亿元

　1991 年营业额 8.3 亿元兼并青岛空调器厂 青岛电冷柜总厂。

　琴岛海尔集团公司成立。

　 第二阶段——多元化战略阶段 1992-1998

　 1992 年营业额10.5 亿元

　5 月邓小平南巡讲话发表了 海尔在青岛东部高科技开发区征地 建立了海尔工业园。1992 年海尔进人的冰柜和空调行业与 1992 年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性①技术方面的核心技术是同一的即制冷技术其它生产工艺技术亦是高度相关②市

　场方面的销售渠道和用户类型是同一的只是空调产品需提供安装服务商用冰柜的用户稍有不同。

　1993 年营业额14.9 亿元

　在海尔园建设过程中中国的资本市场开始启动。1993 年 5 月 “青岛琴岛海尔集团公司”在深入调查研究的基础上将企业名称变更为海尔集团公司其商标由中文“海尔”、英文“Haier”和“海尔图形”组成。同年 11 月 19 日海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市交易。

　1994 年营业额25.6 亿元

　1995 年营业额43.3 亿元

　5 月 22 日海尔集团东迁至刚落成的海尔工业园拉开了海尔二次创业———创世界名牌的序幕。

　7 月原红星电器有限公司整体划归海尔集团 12 月海尔集团首次跨地区经营收购武汉蓝波希岛公司 60的股份生产冰柜和空调产品。海尔以“吃休克鱼”的方式通过输入海尔文化盘活被兼并企业使企业规模不断扩展。此外海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调产品全部出口。同年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性①技术方面有中度的相关但洗衣机生产技术低于制冷家电 因此 技术协同作用较明显 ②市场方面 品牌、 销售网络等资源可以完全共享是高度相关的。

　 1996 年营业额61.6 亿元

　海尔产品在市场上连续获得“最受消费者信赖的轻工产品”称号是消费者心目中的理想品牌与首选品牌。6 月海尔获得美国优质科学协会颁发的“五星钻石奖”张瑞敏个人被授予五星钻石终身荣誉。海尔在更大的范围内获得消费者的忠诚与美誉。1996 年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂在当地生产并销售电冰箱等产品。海尔莎保罗(印尼)有限公司成立。

　1997 年营业额108 亿元

　 97 年 04 月 控股管理青岛第三制药厂。97 年 06 月 菲律宾海尔-LKG 电器有限公司成立。

　9 月以进入彩电业为标志海尔进入黑色家电、信息家电生产领域。与此同时海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等 18 家企业企业在多元化经营与规模

　扩张方面进入了一个更广阔的发展空间。1997 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。同年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性 ①技术方面白色家电的关键技术是设计根据不同地域市场要求设计出适应的产品而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性是低度的②市场方面品牌及销售资源是高度相关的。电冰箱仍是海尔集团的本业至今仍然是海尔集团最大的行业1997年电冰箱占总销售收人的 40。

　海尔大学

　 海尔大学始建于 1999 年 12 月 26 日是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下 在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立

　的是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

　 创建伊始海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位不在于其有多少好的设施和硬件条件关键在于其内涵和软件要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地要以 GE 管理培训中心为榜样成为中国企业界的“哈佛大学”。

　 “创新、求是、创新”是海尔大学的校训 就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与 通过互动、学习寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块然后再回到实践中在新的创新模块平台上进行更高水平的创新从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

　 2007 年 7 月1 日海尔集团新一轮的业务流程再造开始海尔集团首席执行官张瑞敏先生亲任海尔大学校长更进一步奠定了海尔大学在海尔集团全球化品牌战略中的重要地位。

　 1998 年营业额168 亿元

　98-01-31 由海尔集团控股与中国科学院化学研究所共同 投资组建"海尔科化工程塑料研究中心有限公司"。3 月 25 日张瑞敏应邀前往哈佛大学讲课海尔文化激活休克鱼的案例成为哈佛工商管理学院的教材。英国《金融时报》在评选“亚太地区最具信誉的企业”时海尔进入前十位名列第七。

　1998 年国外品牌在国内冰箱市场的占有率还不到 10%。

　海尔集团 1998 年具有新产品、新技术 262 项有 236 项成果实现商品化商品化率达 90%。

　 1991 年至 1998 年期间的多元化产品战略并先后推出了冰柜、空调、洗衣机、彩色电视机每 1 到 2 年做好一种产品7 年来重要家电产品线已接近完整。空调方面迅速取代春兰成为该领域的龙头洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。目前海尔电器有几大类分别是居室家电、厨卫家电、视听产品、商用电器

　到 80 年代末90 年代初中国冰箱企业经过激烈的市场竞争优胜劣汰一批企业败下阵来市场向名优的国产品牌集中同时也为洋冰箱提供了在中国第二次发展的机会国外大的家电厂商觊觎中国市场的心情也更为急切他们将一些败下阵来的冰箱企业作为再次进军中国市场的跳板通过控股、收购等手段向中国冰箱生产和销售市场发起了第二轮进攻。

　当时 美国惠而浦收购了北京 “雪花”  通用电器收购了天津 “可耐”韩国三星吞并苏州“香雪海”西门子兼并了“扬子”伊莱克斯则收购了长沙“中意”同时松下、夏普、美泰克也分别在上海、江苏、安徽等地合资建厂。但到90 年代中期洋冰箱又全面萎缩。

　经过几年中洋品牌的较量国产品牌不仅牢牢占据了国内 80%以上市场份额而且还打开了欧美发达国家的市场大门 目前仅海尔一家就占有美国小容积冰箱 30%的市场份额 几个主要的国产品牌冰箱正以每年平均递增 60%以上的速度向国外市场出口冰箱。因此有专家指出中国冰箱企业是未待入世已先出关。

　第三阶段——国际化战略阶段 1999-2005

　1999 年营业额268.6 亿元

　4 月 30 日海尔在美国的南卡州建立了生产厂五星红旗飘扬在美国的土地上。欧洲海尔、中东海尔、美国海尔先后揭牌有更多海外经销商加入到海尔的营销网络中。

　。海尔一年建了三园一校海尔开发区工业园、海尔信息产业园、美国海尔园、海尔大学校部 。海尔空调的盈利能力。海尔空调公司 1999 年生产空调 249.6 万台销售收入 32.7 亿主营利润 12.6 亿毛利率为 38.5%。该公司 1999 年经营活动产生的现金流量为 5.2 亿。

　 2000 年全球营业额406 亿元

　序号 品牌 海尔 伊莱克斯 12.9 容声 西门子 9.3 美菱 新飞 长岭 三星 上菱 春兰 松下 科龙 TCL

　 1.1 夏普 华凌 其他 市场占有率% 29.7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 9.4 8.4 8.2 4.6 3.6 2.9 2.4 1.2 1.2 1.1 1.1 0.9 图一

　 截止2000年8月冰箱市场品牌占有率情况29.712.99.49.38.48.24.63.62.92.41.21.21.11.11.10.90510152025303512345678910111213141516市场占有率%

　1 月 27 日—2 月 1 日第三十届“世界经济论坛”年会在瑞士达沃斯举行张瑞敏应邀参加了此次年会并演讲。3 月第一台美国制造的海尔冰箱下线。到目前为止海尔在海外已有6 个工厂建成投产。5 月为适应海尔业务流程再造的需要和进一步与国际接轨张瑞敏改任CEO这是中国家电业第一位 CEO。

　1999 年海尔空调生产空调 249.6 万台而 2000 年上半年就生产 252 万台增长势头迅猛并且全部实现销售。

　海尔空调的市场销售价格高于其它品牌据统计 1999 年来平均价格在 6000 元左右其他企业的平均价格在 4000-5400 元之间2000 年家电市场价格战蔓延到空调...

篇九：海尔品牌的发展

　www.nordridesign.comLOGO模板的使用海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

　LOGOwww.nordridesign.com山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记，董事局主席，首席执行官。张瑞敏

　www.nordridesign.comLOGO海尔• 一、海尔的起源• 二、五大研发中心• 三、发展阶段• 四、海尔的宗旨

　www.nordridesign.comLOGO一、海尔的起源• 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。

　www.nordridesign.comLOGO二、五大研发中心• 海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。

　www.nordridesign.comLOGO三、发展阶段• 名牌战略发展阶段(1984—1991)：• 海尔严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

　www.nordridesign.comLOGO• 多元化战略阶段（1992年—1998年）：• 从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

　www.nordridesign.comLOGO• 国际化战略阶段（1998年—2005年）：• 产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

　www.nordridesign.comLOGO• 时代机遇：中国加入WTO• 一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌• 海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式• 海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌

　www.nordridesign.comLOGO• 全球化品牌战略阶段（2005年—现在）：• 一般企业：以企业中心卖产品生产-库存-销售• 海尔：以用户中心卖服务企业资源-国际品牌

　www.nordridesign.comLOGO海尔在美国• 1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团。

　www.nordridesign.comLOGO海尔在欧洲

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