高层梯队理论模型5篇高层梯队理论模型 创业团队结构及其演化机理的研究综述桂萍彭沾基金项目： 国家软科学计划项目“虚拟研发联盟运作模式与政府行为研究”下面是小编为大家整理的高层梯队理论模型5篇,供大家参考。
篇一：高层梯队理论模型
团队结构及其演化机理的研究综述桂萍彭沾基金项目 ：国家软科学计划项目“虚拟研发联盟运作模式与政府行为研究” （ 项目 编号：2009GXS5D115）
，武汉市 晨光 计划“企业 研 发 联 盟风 险 的 研 究” （项 目 编 号：200850731381）
。作者简介：
桂萍，管理科学与工程博士，武汉理工大学管理学院副教授；彭沾，武汉理工大学管理学院硕士研究生。摘要：
本文综述创业团队结构及其演化机理的国内外研究现状， 分析创业团队内涵的研究现状，总结创业团队结构、创业团队结构与绩效、创业团队演化与生命周期、创业团队优化的研究现状。关键词：
创业团队；结构；演化中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：1008 － 1569（ 2011）
05 － 0186 － 08随着市场发展、技术更新，创业环境也发生了改变， 团队创业渐渐成为企业合理利用和配置各种资源进行创业的一种重要方式。
任何创业活动的顺利进行绝大多数都是基于一个创业团队而并非是一个单独的创业个体①②， 创业团队的绩效显示出高于个人绩效的特征。
创业团队结构兴起于团队组建之初， 贯穿于团队活动的整个过程，其具有复杂性、多样性、动态性等特性。
创业团队的文化差异③、人力资本差异化④、成员结构⑤和集成化知识结构⑥等结构性特征都会对创业团队的绩效构成影响。
因此，探索创业团队结构，提高团队绩效具有重要的研究意义。
本文从创业团队的内涵与结构特点出发， 回顾了国内外创业团队结构及其演化机理，并指出不足和研究展望。一、创业团队内涵Kamm，Shuman，Seeger，Nurick（ 1990）⑦认为创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创立的过程并投入等比例的资金。
但是很多学者否定了等比例资金的观点。186《东南学术》2011 年第 5 期
Cooper 和 Dailey（ 1997）⑧认为创业团队不仅仅是一个群体， 它要求每个成员必须有一定的可以共同分享的投入或承诺。
在此基础上汪良军在《创业团队理论研究》⑨（ 2007）
中提出：
创业团队就是指两个或两个以上的个人联合创建一个企业，并且他们在新创企业中拥有各自 的股份。
这里提到了团队成员的股份拥有，即团队成员对公司都有所有权，这一点得到了大多数学者的认可。Chandler 和 Hanks（ 1998）⑩在前人的基础上从成员进入时间的方面进一步拓展了创业团队的定义：
公司成立之初对公司有其功能执掌的人或是在公司营运前两年加入的成员，但不包括对公司没有所有权的雇员。叶余建瑏 瑡在 2006 年的《创业团队研究综述》中提出创业团队是那些全部参与且全心投入公司创立过程，且共同分享创业困难和乐趣的成员， 至于律师， 会计师等外部专家仅部分参与公司成立， 不能算是团队成员。
这里强调了团队成员对责任与风险的承担。彭华涛有创业精神，致力创意转换、参与创业决策、拥有创业股权、分享创业收益的创业瑏 瑢（ 2007）
在总结了国内外对创业团队的定义后，认为创业团队是“富群体。李作战瑏 瑣（ 2008）
从创业目标上将创业团队界定为：
一个由较少的企业创始人组成的为实现某一个目标，共同创建， 共同投资， 分享决策权的一个紧密合作的团队。黄海燕瑏 瑤（ 2008）
则提出，创业团队是指在创业初期（ 包括企业成立前和成立早期）
，由一群才能互补、 责任共担， 愿为共同的创业目 标而奋斗的人所组成的特殊群体。二、创业团队结构Hambrick（ 1994）瑏 瑥提出的高层梯队理论（ upper echelons theory）
中指出， 团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特点（ 包括年龄、 教育、 资历等）
及职权结构。Shuman （ 1990）⑦认为，创业团队是由亲戚、朋友、原先的同事或同学所组成的。
这一看法得到一些研究结果的证实， Chandler 等（ 1998）⑩通过对一组创业企业团队的研究，发现在大多数情况下， 团队成员都是同事关系或属于家庭成员。
因此，在创业团队成员的关系结构中有两个研究重点：
一是家庭，一是友谊。Lechler（ 2001）瑏 瑦对创业团队中的人际社会互动过程与创业绩效的关系进行了研究。
研究认为，团队的组成， 包括团队的结构特征， 如团队的规模、 层级、领导风格等，和团队的人员特征，如成员的个性特征和人口统计学特征， 会影响团队成员的社会人际互动，这些互动包括，沟通、协调、相互支持、规范、凝聚力和冲突解决。Deniz 等（ 2003）瑏 瑧对创业团队成员的加入作了研究， 指出在控制变量“创业187《东南学术》2011 年第 5 期
企业规模和年龄、行业、外部环境”之下， 创业团队的规模、 团队的平均年龄、 功能和异质性对成员加入与否的影响， 发现不同因素对团队成员的加入与退出产生非常复杂的影响。郎滔（ 2006）导向三个维度来衡量；团队成员的个人特征（ 性别、 任职年限）
在团队领导的领导行为选择上有显著的差异； 团队背景（ 团队平均年龄、 团队教育水平）
在团队瑏 瑨认为创业团队的领导行为可以从关系导向、 创新导向和任务运作过程上存在显著差异，创业团队领导要根据成员的个人特征及不同的团队成熟度来选择适合的领导行为。石磊（ 2008）瑏 瑩提出创业团队构成多元化大致可以分为五个方面， 即社会属性多元化、信息多元化、价值观多元化、认知多元化和职能背景多元化。
不同的多元化类型对于创业团队的影响也表现出不同的特点。杨俊辉等（ 2009）瑐 瑠在前人研究的基础上， 将创业团队的组成与结构分为创业团队的规模角色、成员的关系结构、能力结构和权力结构四个组成部分， 并得出不同文化背景、不同领导风格等情境因素与创业团队的结构、成员行为特征及创业绩效等也有着重要影响。张振华（ 2009）瑐 瑡整合并提出创业团队胜任力结构模型， 创业团队胜任力结构要素包括创业导向、机会能力、关系协作能力、组织能力、承诺能力、学习能力、知识共享和创新能力，创业团队胜任力及其各个维度对创业绩效都有显著的正向影响关系。谢科范等（ 2010）瑐 瑢通过理论分析和实证研究， 提出了创业团队结构的三维模型，它们是角色结构、技能结构和权力结构。三、创业团队结构与绩效通过大量的案例分析及实证研究， 学者们普遍认为团队创业比单个企业家的创业更为成功。
如 Francis ＆ sandberg（ 2000）于个体创业者的创业绩效。
Lechler（ 2001）瑐 瑣提出创业团队的创业绩效要优瑏 瑦认为由团队所创造的新创企业的平均成功率要高于个人创建的企业。创业团队结构与创业绩效之间的关系可以归纳为以下几个方面。（ 一）
创业团队异质性与企业绩效Hambrick（ 1984）
最早从团队异质性角度研究了高管团队成员构成特征和公司绩效之间的关系。
Roure ＆Madique（ 1986）性越强，其制定的战略决策越能够改善创业绩效。
Ensley 等（ 2003）业团队的技能异质性、职能背景多样性与创业绩效之间的关系。
Vesper（ 1997）瑐 瑤指出创业团队的技能组成的差异瑐 瑥研究了创指出，创业团队的成员有各种不同的人格特性、知识、技能和能力，他们之间可以存在整合和互补优势。
王飞绒， 陈劲， 池仁勇 （ 2006）瑐 瑦分析得出， 一方面是因为团队创业有利于分散创业风险，另一方面通过创业团队成员之间的技能互补可188《东南学术》2011 年第 5 期
以提高企业家应对环境不确定性的能力， 从而降低新企业失败的风险。
更为重要的是，团队创业能够形成更强的资源整合能力，并且同时从多个融资渠道获得创业资金。Amason 等（ 2006）队异质性与创业绩效的关系。
贾丹、张衡（ 2008）业企业 2005—2007 年高层管理团队成员的数据进行实证分析后发现：
创业团队瑐 瑧在新创企业的不同创新程度的基础上， 分析高层管理团瑐 瑨通过对深沪两市 64 个上市创教育专业异质性与绩效负相关； 创业团队教育水平异质性与企业绩效负相关。此外还发现创业团队规模与企业绩效正相关。
另外还发现， 创业团队异质性对企业绩效的影响会因文化背景的不同而有所不同。薛红志（ 2010）质性显著影响新企业的角色规范性和职能专业化， 角色规范性显著负向影响新瑐 瑩通过实证分析，结果表明：
创业团队组成特征中产业经验异企业绩效， 职能专业化对新企业绩效有积极促进作用。（ 二）
创业团队关系特征与企业绩效Watson 等（ 1995）
研究表明，创业团队成员间的人际关系和人际互动影响团队成员对创业团队成功可能性的知觉。
成功知觉高的团队的成员对于人际互动过程有效性的评价较高。Deborah 和 William （ 2000）助于创业企业管理团队的形成和决策制定过程， 最大限度地提高创业企业的绩瑑 瑠认为，友谊有助于提高团队解决问题的效率，有效。
友谊在不同的环境下，对创业团队的流动率可能会有正的或负的效应，这些影响可促进或削弱企业的绩效。Lehrer（ 2001）瑑 瑡对创业团队中的人际社会互动过程与创业绩效的关系进行了研究。Dooryards（ 2002）
认为团队领导与成员之间的责任与权利如何分配影响着团队的绩效，这表明创业团队的绩效与团队的权责对等有关。
研究认为，团队组成和团队人际互动共同影响创业团队的任务绩效。四、创业团队演化与生命周期Kamm 等（ 1993）Lead entrepreneur，指某一个人通过其工作经验或社会网络等途径产生创业想法，并由此寻求合作伙伴； 另一类称为 group approach， 指一群经由共同兴趣、 友瑑 瑢曾将创业团队的形成过程概括为两大类。
一类称之为谊等而结缘的人，在其交往和工作过程中捕捉到创业机会，并组成创业团队。ElrodⅡ 和 Tippett（ 1999）
提出团队绩效曲线（ team performance curve）
来说明团队发展进程和团队绩效的关系。
团队生命周期（ team maturity）
可分为工作群体（ Working group）
、伪团体（ pseudo － team）
、潜在团队（ potential team）
、真团队（ real team）
、以及高绩效团队（ high performing team）
五个阶段。Clarysse＆Moray（ 2004）⑤分析了创业团队的形成与创业活动周期之间的关189《东南学术》2011 年第 5 期
系，通过实证研究发现，在创业活动周期的不同阶段， 创业团队具有不同的团队任务，团队成员具有不同的角色扮演。Vyakarnam 等（ 2005）长、愿景形成和制度化这四个阶段。
在第一阶段，创业者自发形成团队并进行整瑑 瑣发现创业团队的发展大致要经历自 发形成、 寻求增合；第二阶段，团队成员更为关注组织资源、知识和能力的发展与整合；愿景形成阶段，成员对团队的认同感加深，团队成员的任务和角色更明晰， 有明确的组织目标；最后阶段，创业者个人的价值观和和理念更多地以企业文化和组织结构等体现，形成具有操作性的管理制度。Vanaelst 等（ 2006）瑑 瑤总结了不同发展阶段的创业团队结构变化特征， 在商业化和机会识别阶段，拥有知识产权的研发人员提供潜在市场机会咨询的顾问等特权监督者组成创业团队；在组织孕育阶段， 代理企业家， 未退出的第一阶段团队成员，存在管理团队和董事会两个团队； 新创企业发展能力论证阶段， 投资资本家进入，以增加外部财政资源，一些财政合伙人可能会退出；成熟阶段，新创企业会通过多种渠道吸收外部资源。周劲波（ 2005）的创业团队决策的四种过程模式特征：
创业初始阶段，主要是基于专家参谋的决瑑 瑥提出了分别基于头脑风暴、 情感支持、 专家参谋、 愿景驱动策模式特征；创业发展阶段，四种决策模式特征没有显著差异；创业转折阶段，主要是基于情感支持和基于愿景驱动的决策模式特征。
同时， 基于头脑风暴和基于愿景驱动的决策模式要比基于情感支持和基于专家参谋的决策模式有更好的创业绩效。谢科范等（ 2010）瑑 瑦提出了创业团队的五种功能组合模式， 即基于领导者、生产、销售、研发及财务五类基本岗位， 通过七维度因素分析对这五类角色绩效特征识别和岗位分析，合理搭配以提高企业绩效。鲁虹、曹耘（ 2010）新技术创业团队自组织性的周期变化可以描述为随着时间的变化， 系统从序参瑑 瑧运用自组织理论探讨高新技术创业团队的演化过程， 高量变化所引起的渐变开始，再由渐变质变成突变，推动着高新技术创业团队向更有序的状态演化。五、创业团队结构与优化Francis 等（ 2000）员投入更多初始投资。
因此，增加团队构成认知合法性和团队内合法性有利于瑐 瑣认为，创业团队的信任和友谊关系越强，越有利于团队成整合内外部资源，优化团队资源配置。Kurtzberg 和 Mueller（ 2005）瑑 瑨，Dreu 和 Weingart（ 2003）瑑 瑩等人的结论类似，认为认知冲突对集体创新有显著正影响。
认知冲突增加了团队成员间的思维碰撞，有助于形成创造性思想，对团队创新能力起积极作用。周劲波（ 2005）瑑 瑥运用多层次团队决策理论， 针对创业团队决策的阶段性特190《东南学术》2011 年第 5 期
征，围绕团队行为特征、团队人员特征、团队决策绩效、团队决策过程模式特征这样一个有着内在因果联系的完整的过程， 对创业团队决策的过程模式特征及其决策绩效机制进行了研究；并对激发有效的创业团队行为、合理运用创业团队决策模式或决策策略、充分发挥不同特征的团队成员在创业团队决策中的作用进行了分析说明。胡立华（ 2006）要组建优秀的创业团队必须结合中国传统文化和高效团队的特征， 使用角色分瑒 瑠较系统地研究了高新技术企业创业团队的组建问题， 认为析、合理地分配股权以及使用有效的监督激励机制等。林士渊 （ 2007）瑒 瑡对在中国大陆运营的创业型外资企业高管团队结构因素及其与创业绩效关系进行了探索性实证研究， 不仅优化了其高管团队成员的甄选和组合，而且可以按照结构化框架对高管团队组成模式和领导模式进行有效地调整，同时，高管团队领导模式测量量表为国际创业领导效能测评和战略绩效管理提供了有效的诊断工具。杜运周（ 2008）瑒 瑢基...
篇二：高层梯队理论模型
背景特征对城市商业银行创新能力影响研究摘要随着经济步入新常态、利率市场深化改革、行业竞争压力增加以及监管政策趋严，当前我国城市商业银行的生存环境正发生着深刻的变化，动态的经济环境为城市商业银行提供转型机遇的同时也带来了巨大的挑战，提高城市商业银行的创新能力成为银行高管必须肩负的重任。因此，本文研究高管背景特征对城市商业银行创新能力的影响具有重要的意义，不仅拓宽了高层梯队理论的运用范围，也为增强城市商业银行的竞争能力提供有益的思路。此外，本文还充分考虑股权结构对高管背景特征与城市商业银行创新能力关系的影响。本文首先回顾了国内外相关研究文献，接着介绍了城市商业银行的基本情况，同时基于高层梯队理论，将高管背景特征对城市商业银行创新能力的影响以及股权结构的调节效应做了理论分析，然后以40家城市商业银行2010．2014年的数据为研究样本，通过建立多元回归模型进行实证分析，结果表明：1．高管年龄与创新能力呈负相关关系，国有股比例对二者之间的关系没有明显的影响。2．高管任期与创新能力呈倒u型关系，国有股比例对二者之间的关系有显著的正向调节作用。3．高管学历与创新能力不相关，国有股比例对二者之间的关系有显著的负向调节作用。4．高管在国有银行、股份制银行等金融机构的工作经历与创新能力呈正相关关系，国有股比例对二者之间的关系有显著的正向调节作用。关键词：城市商业银行；高管背景特征；股权结构；创新能力IMPACT OF TOP MANAGER’S BACKGROUNDCHARACTERISTICS ON INNOVATION ABILITY AT CITYCOMMERCIAL BANKSABSTRACTGreat changes have taken place in the environment of city commercial banksbecause of China’S New Normal，interest rate l iberalization，fiercer inter-bankcompetition and stricter supervisory system．The dynamiceconomic environmentbrings to city commercialbanks not only opportunities of the transition but also greatchallenges．And the top manager’S responsibility is to improve innovation ability atcity commercial banks．Therefore，the research about the impact of top manager’Sbackground characteristics on innovation ability at city commercial banks have greatsignificance，which not only broaden the application of Upper Echelons Theory，butalso provides some advice to improve bank’S innovation ability．In addition，thispaper also fully consider the regulation effect of ownership structure．After reviewing the relevant literature，this paper introduces the basic conditionsof city commercialbanks，and then makes theoretical analysis of the impact of topmanager’S background characteristics on innovation ability at city commercialbanks
and thethe regulation effect of ownership structure based on the Upper EchelonTheory，and then makes the empirical analysis of 40 city commercialbanks data from20 1 0—20 1 4 by developing themultivariate regression model．The empirical resultshows that：(1)The age of top manager’S is negatively related to the innovationability of city commercial banks，and there is no regulatory effect between theinteraction on proportion of state-owned shares and top manager’S age．(2)The topmanager’S tenure has an inverted U—shaped relationship with the innovation ability ofcity commercial banks，and there is positive moderate relationship between theinteraction on proportion of state-owned shares and top manager’S tenure．(3)Theimpact of top manager’S education on the innovmion ability of ciW commercial banksis not significant，and there is negative moderate relationship between the interactionon proportion of state—owned shares and topmanager"s education．(4)The topmanager’S professional experience inother banks correlates positively with theinnovationabilityof city commercialbanks，and there is positive moderaterelationship between the interactionon proportion of state-owned shares and topmanager’S professional experience in other banks．KEYWORDS：city commercial banks；topmanager’S background characteristics；ownership structure；innovation ability
目录第一章引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯11．1研究背景和研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．11．1．1研究背景⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l1．1．2研究意义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯31．2国内外研究现状⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41．2．1年龄⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯51．2．2任期⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯61．2．3学历水平⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯71．2．4工作经历⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯81．3研究思路与研究内容⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．91．4研究方法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一91．4．1文献研究法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．101．4．2比较研究法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．101．4．3理论研究与实证研究法⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．101．5创新与不足⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯lO第二章高管背景特征对城市商业银行创新能力影响的理论分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一112．1城市商业银行概述⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1l2．1．1城市商业银行的发展历程⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．1l2．1．2城市商业银行的股权结构特点⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．122．1．3城市商业银行的创新能力⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．132．2高层梯队理论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯1423高管背景特征对城市商业银行创新能力的影响机制⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l52．3．1高管年龄对城市商业银行创新能力影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．152．3．2高管任期对城市商业银行创新能力影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．162．3．3高管学历水平对城市商业银行创新能力影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．162．3．4高管工作经历对城市商业银行创新能力影响⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．17lV
2．3．5股权结构对高管背景特征与城市商业银行创新能力关系的调节作用⋯⋯⋯⋯．17第三章高管背景特征对城市商业银行创新能力影响的实证分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．．193．1样本选择与数据来源⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯l93．2变量的选取及定义⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯193．2．1被解释变量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．193．2．2解释变量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．203．2-3调节变量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．203．2．4控制变量⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．2l3．3研究假设⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．4描述性统计分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯223．5相关性分析和多元回归分析⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯243．5．1变量的相关性分析与回归模型的建立⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．243．5．2多元回归结果⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．263．6结果讨论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯29第四章结论及对策建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯一324．1结论⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯324．2提高城市商业银行创新能力的对策建议⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯33参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．35附勇匙⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．40致谢⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯．41攻读硕士学位期间发表论文⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯42V
1．1．1研究背景第章引言 弗一早5 l舌1．1研究背景和研究意义城市商业银行是中国金融体制改革的产物。20世纪90年代中期，为了化解城市信用社的经营风险，促进地方经济发展，在中国人民银行的领导下，中国开启了城市信用社的改革。主要措施是对城市信用社进行合并重组，成立具有股份制性质的、以城市命名的商业银行，称之为城市商业银行(以下简称城商行)。1995年6月22日，深圳市城市合作银行(后更名为深圳市城市商业银行)成立，标志着我国城商行的诞生。经过20年的曲折发展，城商行已经发展为继5大国有银行、12家全国股份制银行之后的第三梯队生力军，成为中国银行体系不可或缺的重要组成部分。但是与国有银行和股份制商业银行相比，大多数城商行仍然面临规模小、服务对象少、发展受到地方经济水平限制等诸多问题。随着国内外经济的发展，我国城商行的生存环境正发生着深刻的变化。首先，在金融危机之后，国内银行业面临不良贷款率反弹以及房地产业的贷款无法收回等风险的困扰，特别是2012年以后，随着国内经济步入新常态，作为顺经济周期的银行业整体发展因此变缓，经营风险加大。城商行也面临着不良贷款余额和不良贷款率的“双升”的压力，截至2015年6月末，城商行不良贷款余额达到1 120亿元，较年初增长30．94％；不良贷款率为1．37％，较年初增加O．22个百分点。1为了针对在金融危机中商业银行资本约束监管机制所暴露的问题，巴塞尔委员会于2010年12月发布了第三部巴塞尔协议，进一步提高了商业银行资本监管的标准。作为巴塞尔委员会成员国，中国承诺实施巴塞尔协议，同时为了提高银行风险管理水平，2012年6月中国银行业监督管理委员会(简称银监会)发布了《商业银行资本管理办法(试行)》并于2013年1月1日开始实施，全面提高了资本充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等监管标准，虽然长期会提高商业银行的资本管理和风险管理水平，但对于作为中小商I数据来源：中国银监会网站
业银行的城商行而言，短期内势必会影响其对风险项目的投资，进而影响其盈利能力。面对国内经济增速的放缓，在严格的资本约束监管政策下，创新转型将成为城商行必修的一课。其次，国务院于2015年3月出台《存款保险条例》，并于同年5月1日起正式实施，紧随其后的当年10月23日，中国人民银行宣布对商业银行和农村合作金融机构等不再设置存款利率浮动上限。这意味着，始于1996年的中国利率市场化改革道路走完了最后一公里，同时也反映了国家对十八届三中全会提出的“使市场在资源配置中起决定性作用”这一使命的贯彻。黄金老(2001)认为利率市场化将使银行的吸收存款业务面临更激烈的竞争，导致存贷利差缩小，从而增加银行的债务成本，加大银行的阶段性风险和恒久性风险。Ddis和Kourctas(201 1)通过对欧洲银行业的研究亦指出充分市场化的利率水平会提高银行的经营风险。李斌等(2015)通过对中国24家城商行进行实证研究，发现利率市场化会加剧同业竞争，对城商行的投融资业务带来负面影响。吴琼(2016)的研究结论表明利率市场化会降低城商行的盈利能力。这说明，市场利率管制的基本取消，将导致银行存贷利差下降、利率波动增加、经营风险提升，意味着我国银行业传统的以息差收入为主要来源的增长模式将难以持续，迫使我国商业银行特别是经营能力仍较薄弱的城商行必须加快转变传统的经营与盈利模式，不断提升竞争能力。除此之外，城商行正面临着新的竞争对手和挑战。随着不断发展的信息技术和互联网技术应用于金融领域，越来越多的互联网金融模式和服务开始不断推出，比如网上银行、p2p、手机银行、支付宝、余额宝等。互联网金融的迅猛发展，造成了银行业的加速“脱媒"，2013年更是被称为“互联网金融元年”。信息处理能力更强、交易成本更低、资源配置效率更高的互联网金融对传统银行的信贷和支付业务带来了巨大的冲击，尤其是以城商行为代表的中小银行。首先，以支付宝为代表的第三方支付模式具有支付方便快捷、重视客户...
篇三：高层梯队理论模型
社会科学GuizhouSocial
Sciences总 369 期第 9 期2
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0 年 9 月Vol.
369, No.
9September.
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0高管团队职能多样性对新创
中小企业创新绩效的影响— — 成员间信任的调节效应黄海艳(南京审计大学 ， 江苏南京 210029)摘要 ：
高阶梯队理论认为 ， 高管团队职能多样性包括人际职能多样性和主导职能多样性 ， 高管团队的职能背景
特征影响企业的战略决策 ， 进而影响企业绩效。
基于该理论 ， 构建了高管团队职能多样性与企业创新绩效的理论模型 ，
通过对 762 个样本的实证分析结论表明 ：
高管团队人际职能多样性 、 主导职能多样性分别与创新绩效呈倒 U 型关系 ， 高
管团队成员间信任正向调节人际职能多样性与创新绩效之间关系 ， 负向调节主导职能多样性与创新绩效之间关系 。
新
创中小企业应组建适度水平的职能多样性高管团队 ， 并提升高管团队成员间信任水平 ， 提高企业创新绩效 。关键 词 ：
高管团队 ( TMT) ； 人际职能多样性 ； 主导职能多样性 ； 创新绩效 ； 信任中图分类号 ：
F272
文献标识码 ：
A
文章编号 ：
1002- 6924 ( 2020)09-0128-10— 、 弓 I 言创新是企业获得 、 保持 、 增强竞争优势并能够
持续成长的核心要素 ， 尤其对新创企业而言 ， 创新
能力更是其能否存活的重中之重 。
创新需要大量
资源投入 ， 需要多样化的领域和行业知识 。
⑷⑺新
创中小企业在创业初期一般都会面临 “ 新生困境 ”
和 “ 创新困境 ” ：
一是新生困境 ， 即资源困境 ， 如资
金和人才短缺 ， 以及管理制度等不健全 ， 企业运营
主要依赖人治;二是缺少与市场结合紧密的创新
经验以及创新风险承受能力较差,这些困境是新
创企业发展的瓶颈 。
因此,新创中小企业如何获
得创新所需资源 ， 如何提升创新能力 ， 突破发展瓶
颈 ， 是非常值得学界和业界探讨的问题 。
此类研
究对于提高我国新创中小企业创新能力 ， 缓解就
业困境以及推动我国创新创业驱动发展战略实施
都具有理论与实践指导价值 。面临严峻的现实挑战和难得的发展机遇 ， 企
业发展仅仅依靠单个高管(或创业者个体)已很
难应对复杂多变的竞争环境 ， 越来越多企业开始
依靠整个高层管理团队 ( top
management
teams ,
TMT) 力量来应对日趋复杂的环境 。
例如 ， 联想
集团创始人柳传志著名的管理三要素中将 “ 搭班
子"排在首位 。
高阶梯队理论 ( upper
echelons
theory ) 认为 ， TMT 通过战略决策影响组织绩
效 , 3
TMT 构成多样性通过影响公司战略选择而
影响公司绩效 。
TMT 多样性指 TMT 成员在职能
经验 、 年龄 、 性别 、 任期 、 专业知识 、 教育背景等方
面差异程度 。
41 TMT 团队职能背景多样性 ( func tional
background
diversity) 影响公司绩效
J"虽然 TMT 多样性被认为是重要的绩效影响因
素 ， 但 TMT 多样性作用于绩效的机理以及影响方
向并不一致 。
通过对现有文献梳理可以推测, TMT
多样性对创新绩效的影响可能并非是线性 ， 且这
作者简介 ：
黄海艳 ， 南京审计大学商学院教授 ， 主要研究方向 ：
企业管理 、 创新管理
第 9 期 高管团队职能多样性对新创中小企业创新绩效的影响 129种影响可能会因其所处情境不同而呈现差异性 。
如果所处情境因素能够促进其正向作用 、 抑制其
负面作用 ， 将会发挥其对企业价值提升作用 ; 反之
则有损于企业价值实现 。
有文献表明 ， TMT 成员
之间工作地点相似性和环境不确定性 、 企业战
略 J 61[7] 公司 CEO 权力⑻ 、 股权集中度 、 ⑼公司治
理 、 肮)高管团队所嵌入的社会网络等因素会影响
TMT 多样性绩效效应发挥 。
这些情境因素大多是
从企业层面或企业外部环境视角进行分析 ， 但是
对 TMT 内部特征鲜有分析 。
何瑛等⑴)从行为金
融理论视角研究发现 ， 高管心理与行为特征因素
对企业创新能够产生影响 ， 即创新行为会受 TMT
非理性因素影响 。
Aganval 等 〔 ⑵的研究认为 ， 在企
业高管团队中存在大量不和谐行为 ， 不和谐行为
在一定程度上会导致高管离职 。
高管非正常离职
势必会给企业造成诸多方面影响 ， 包括创新绩效 。
由此可见, TMT 非完全理性特征(如成员间非正式
互动关系 、 信任以及冲突等不和谐行为)对企业创
新绩效影响不容忽视 。此外 ， 在现有文献中关于 TMT 职能多样性测
量方法也是导致 TMT 职能多样性绩效效应研究
结论差异的可能原因之一 。
现有文献中关于
TMT 职能多样性的测量主要可以分为三类 ：
(1)
采用 TMT 成员进入职场最初职能 。
( 2) 采用
TMT 成员在加入该 TMT 之前所承担职
能 o [5][«][ io ][ b ] (3) 采用 tmt 成员在加入该 TMT
之前从事时间最长的职位 。
[⑷实际上 ,TMT 职能
背景包括两个维度 ：
人际职能多样性
( intrapersonal
functional
diversity,
IFD) 和主导职
能多样性 ( dominant
functional
diversity ,
DFD
)
o
TMT 人际职能多样性指 TMT 成员从事职能的平
均数 ， 〔 ⑸通常体现为 “ 通才 ”
;TMT 主导职能多样
性是指高管团队成员主导职能的宽度 ， 即不同主
导职能的多少 ， 通常体现为 “ 专才 ” 。
高管人员在
某个职能上可能经历更长时间 ， 对该领域较其他
职能更熟悉 ， 即形成主导职能 。
现有文献中多数
没有区分 TMT 职能多样性类型,⑴而将其作为
一个整体进行研究,这就掩盖了高管其他不同职
能经历对绩效的作用 。本文拟研究 TMT 内部成员间信任这一隐形
非完全理性特征对 TMT 职能多样性与绩效间关
系的影响 。
与成熟企业相比 ， 新创中小企业 TMT
成员间信任显得尤其重要 ， 因为新创中小企业
TMT- 般由 2-5 人组成 ， 团队成员间处于磨合
期 ， 相互了解不够深入 ， 需要形成快速信任;新企
业缺少发展所需各类资源 ， 需要团队成员通力合
作获取创新所需资源 ； 规制制度包括决策程序等
都尚未健全,但是新企业需要进行的决策不但多
而且杂 ， 为了能够顺利开展工作 .TMT 成员间信
任对快速准备决策显得尤为重要 。鉴于此 ， 本文拟基于高阶梯队理论 ， 从 TMT
成员间信任视角 ， 研究新创中小企业 TMT 职能多
样性(人际职能多样性和主导职能多样性)与创
新绩效间的深层关系以及边界条件 ， 以丰富高阶
梯队理论领域和创新影响因素领域文献 。本研
究结论不仅具有理论贡献 , 而且对中国目前正在
推动的大众创新 、 大众创业等政策具有一定的政
策参考意义 。
在理论层面上 ， 运用非线性思维来
探讨 TMT 职能多样性与新创企业创新绩效间关
系 ， 不仅拓展了高阶梯队理论中 TMT 职能多样性
效应模型 ， 也有助于辨明现有研究中关于 TMT 职
能多样性对企业绩效作用不一致的深层次原因 ，
拓展创新研究视角和丰富创新领域文献 。
在实
践层面上 ， 研究新创中小企业创新前因变量和边
界条件 ， 有助于探明中小企业 TMT 影响创新绩效
的一般规律,为新创中小企业生存与发展提供新
思路与视角 ， 为新创企业如何组建高管团队以及
如何有效决策提供重要理论依据 。二 、 理论分析与研究假设(-)TMT 职能多样性与创新绩效的非线性
关系髙阶梯队理论认为在企业战略决策过程中 ，
TMT 价值观和认知基础会对决策产生重要影响 。
高管职能背景是其经历的具体化,是他们能够利
用的知识和信息的重要来源 ， 可能会影响高管的
经验 、 技能 、 心智模式以及战略决策 ， 进而影响企
业绩效 。
⑷ 〔 矶 7 ) 高管多样职能经历之间会相互影
响并因此形成其独特管理风格 ， 进而影响其行为 。
高管们在决策时并非是完全经济人立场,而是会
根据具体情境以及自身偏好等进行决策 。
在此情
况下作出的选择 ， 对其个人而言可能是最优 ， 但是
对组织而言不一定是最优 ， 甚至是有害的 。
在这
种情况下, TMT 中其他成员的差异化认知结构与
价值观可以有效进行弥补,使得决策更趋理性 。
权变理论认为 ， 同质性团队能够快速地解决常规
性问题 ， 而异质性团队更适合于解决非常规的 、 新
的不确定性问题 。
创新活动正是充满了各种不确
130 贵州社会科学总第 369 期定性 。
新创中小企业因为其 “ 新 ” 和 “ 小 ” 特点 ， 在
资源 、 规则 、 产品和经营环境方面都呈现岀较高模
糊性和不确定性 J* 在高不确定性的商业环境中 ，
高管团队职能多样性更加有利于解决公司创业过
程中所面临的各种不确定性问题 。I
.人际职能多样性 ( IFD) 对创新绩效的非线
性影响高管管理风格除了受到其人口统计特征影
响 ， 也受到其所从事过的职能经历以及多种职能
经历之间相互作用影响 。
与职能经历单一化高管
相比,职能经历多样化高管 ， 其拥有丰富经历 、 多
样性知识等 ， 在经营管理 、 企业创新方面可能具备
诸多优势 o ［ " ：
［ 19 ：
高水平人际职能多样的 TMT. 表
现为 “ 通才 ” 特征 。
人际职能多样性 ( 1FD) 对创新
绩效的影响具体体现在如下几个方面 ：( 1 )
高人际职能多样性有助于构建丰富的社
会网络 ， 为创新带来丰富的资源 。
TMT 成员因其
丰富的职能经历 ， 构建了较多的外部网络 ， 这些
丰富的外部网络资源可以为企业带来创新需要
的知识和信息等 。
资源基础理论认为 ， 多样化资
源是企业战略执行基础 ， 企业创新是一项高资源
消耗战略 。
高管团队职能经历越丰富 ， 社会网络
资源越丰富 ， 从而对企业创新越有利 。(2)
高人际职能多样性 TMT 因从事过的职
能较多 ， 所经历过的商业环境也较为多样化 ， 商
业知识基础宽度也较大 ， 这些特征对创新的影响
具体表现为 ：
一是对外部信息更为敏感 ， 较为容
易对外界交叉性知识进行筛选和吸收 ， 进而激发
新创意或创新活动产生"例如 Barker 和
Mueller ⑵ ］ 发现具有研发背景的 CEO 能使企业
在创新方面掌握独特优势 。
二是更擅长与外部
组织互动 ， 尤其是与跨越组织边界的外部组织互
动 ， 能够快速地把外部资源与本企业资源进行优
化整合配置 ， 〔 22 ) 发现创新机会 【 23 ］ 后实行跨界创
新 J" 】
或链接到外部平台实现共生 ， 即实现商业
模式创新 。
三是有助于较为全面地捕获与搜寻
市场上的各种机会和信息 ， 能够实现跨界知识分
享 ， 形成不同新观点组合 ， 增加信息和观点的丰
富性,能够针对非标准化和非惯例性复杂问题提
供多样性决策方案 。(3)
高人际职能多样性 TMT 还表现出过度自信
和风险偏好等非理性倾向 , 从而影响认知能力和行为
选择 ， 最终影响企业创新决策及风险承担水平 。
⑸因
为创新尤其是技术创新是企业所有内部活动中风险
最高的一种 , 其实施过程需要企业投入大量资源 ， 决
策需要 TMT 具备较高水平的风险承担性 。(4) TMT 人际职能多样性在激发创新中可以
发挥积极作用 ， 但当人际职能多样性过高时 ， 则
会对创新起到抑制作用 。
一是过高人际职能多
样性意味着高管团队成员在每个(或某些)职能
上的任职时长较短 ， 则其关于该职能所积累的经
验相对较少 ， 在战略决策制定过程中 ， 团队成员
对所涉及不同职能部门的决策信息 ， 面对多个备
选方案 ， 可能难以快速形成决策或难以作出最佳
选择 。
二是过高人际职能多样性 TMT 因其不同
职能经历还可能在投资上倾向于采用 “ 多元化战
略 ” ， 即不会把鸡蛋放在一个篮子里 ， 导致企业资
源分散投资 ， 削弱创新投入,进而影响创新 ， 因为
创新活动需要大量资源投入 。
三是高人际职能
多样性虽然给企业带来了丰富的多样化资源和
信息 ， 为创新提供机会 ， 但当外部信息与资源过
于零散或冗余时 ， 则会消耗决策者大量时间和精
力去辨别和选择 ， 还可能淹没真正有价值的信
息 ， 从而导致效率低下 ， 或因为对繁杂信息甄别
失误 ， 导致决策失误,反而阻碍创新进程 。基于以上分析 ， 可以推测 TMT 适度人际职能
多样性对企业创新有利 ， 但当人际职能多样性过
高则容易导致 TMT 人际职能多样性对企业创新
带来负面影响 ， 1! 卩在整体上表现为倒 U 型效应 。
因此本研究提出如下假设 ：假设 la ：
TMT 人际职能多样性与创新绩效之
间呈现先上升后下降倒 U 型关系 。2 . 主导职能多样性 ( DFD) 对创新绩效的非
线性影响就主导职能多样性而言 ， 高主导职能多样性
TMT 特征 ：
团队中的个体都可能是某一领域专
家 , 即 “ 专才 ” ， 但是从事过的职能较单一 ， 看问题
视角往往也具一定局限性 ， 对自己认知之外的知
识或信息认可程度会较低 。
主导职能多样性
(DFD) 对创新绩效的影响主要体现在如下几个
方面 ：(1) 高主导职能多样性 TMT 以其专业性可
以快速地 、 准确地在繁杂 、 无序信息中辨别出有
价值信息 ， 并能够从诸多备选方案中遴选出切实
可行方案 。
比如 ， 技术专家可以随时掌握相关技
术领域最新动态 、 营销专家可以根据市场环境以
及消费者特征提出合适营销方案 。
面对不确定
性.高水平的专职经历多样性显得尤为重要 ， 可
第 9 期 高管团队职能多样性对新创中小企业创新绩效的彩响 131以凭借丰富的该领域经验,从不确定信息和趋势
中 ， 发现机会并能作出更好判断 。(2)
“ 专才 ” 因为其对某一领域有较为丰富
的经验和专业知识 ， 往往很自信或过度自信 ， 在
工作中会表现为风险偏好 。
...
篇四：高层梯队理论模型
梯队建设 任职资格体系 岗位素质模型引言 在公司的新战略下�如何为公司的发展提供源源不断的后备人才�如何有效开展人才梯队体系建设�如何提供满足公司要求的一系列管理服务�可能是每个 HR 主管�将�会遇到的问题。
本案例来源于某大型企业集团�仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开�经实践证明�该人才梯队体系的建立�为公司新战略提供了源源不断的后备人才�成效显著� 因我对此案例较为熟悉�感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处�故整理此文�主要目的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。
水平有限�文中难免错误�希望大家多多批评、多多指教。
案例概述
2008 年底�某大型企业集团电磁炉公司确定了未来 5 年发展新战略——SLIM 522 战略�用 5 年时间�实现 2 个增倍�规模增倍、效益增倍��2013 年再造一个电磁炉公司。快速发展的战略带来人才需求的剧增。
另一方面�公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划�导致后备人才匮乏。人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。
人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整�从而达成人力需求与供给之间的平衡�人力资源如何支持新战略的顺利达成�
基于此背景�公司精心策划、建立了人才梯队建设体系�主要有以下四个特点� 一、成功运用战略分解、素质模型等方法�将新战略转换成实际可行的人力资源计划。
二、运用 360 度测评等手法�发掘了一批优秀的中高层后备人才�并测评出人员能力短 板。
三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式�将人才培养由理论落实 到实践中。
四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系�如制造、营销体系��可在集 团内部推广。
人才梯队建设体系的搭建和实施�帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才�培养了未来的管理者和核心专业人员�为公司 SLIM 522 战略的实现提供了强有力的智力支撑。
正文
一、背景阐述�
某集团电磁炉公司自 02 年成立�是中国电磁炉市场最早的开拓者�也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家�公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位�发展势头迅猛。07 年实现销量 887 万台�销售额 18.9 亿�营利超过 1.1 亿�2008年实现销量 1200 万台�销售额 23 亿�营利超过 1.2 亿。08 年底�公司制定未来 5 年发展的“SLIM 522 战略”�目标是 2013 年再造一个电磁炉公司。
战略的实现离不开人力资源的支持。而公司 08 年向新事业输出大量人才后�人才断层已开始显现。如何改变公司人才不足的现状�为未来发展储备核心人才�人力资源如何支持522 战略的顺利达成�选拔和培养后备人才成为当务之急。基于此�公司建立了人才梯队建设体系。
二、应用理念� 1、360 度测评�360 Degree Assessment�� 指通过员工上级、同级、下级、自己全方位各角度来评估个人的能力�常与素质模型一起使用。
2、评价中心技术�Assessment Center�� 是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。
3、Л 型人才� 指至少拥有两种专业技能�又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。
4、体验式轮岗�Job Rotation�� 指短期到另一岗位体验学习�学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。
5、行动学习法(Action Learning)� 指透过行动实践学习�即学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理�打破学习与工作的边界。
6、动态学习法�Dynamic Learning�� 以结果为导向的学习法�在企业各种实际进行的大小会议中进行�打破学习与工作的边界�是企业培训、学习与发展的趋势。
三、总体思路� 人才梯队建设体系首先从公司的战略出发�分析员工所需能力�从而推导出员工素质模型�然后根据素质模型搭建人才选拔和培养计划。
总体思路如下�
四、实践举措 4.1 界定公司战略�明确经营举措 建立战略导向的人力资源体系的第一步就是界定公司战略。电磁炉公司 08 年底确定了公司未来 5 年的战略——“SLIM 522 战略”。
“SLIM”明确了公司的竞争优势�S (Speed)�快速反应�L (Low Cost)�降低成本�I (Innovation)�革新 �M (Mind)� 革新意识。
“522”明确了公司的经营目标�用 5 年时间�实现 2 个增倍�规模增倍、效益增倍��2013 年再造一个电磁炉公司。
实现 SLIM 522 战略的短中长期策略如下� 短期策略�1 年内��抢占份额�拉开差距。
中期策略�2-3 年��清理杂牌�扩大规模。
长期策略�3-5 年��取代煤气灶�成为必需品。
4.2 分析员工所需能力�建立素质模型 对公司经营策略进行分解�可得出组织所需能力�结合集团的胜任力模型�可得出员工素质模型�客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将界定公司战略�明确经营举措 分析员工所需能力�建立素质模型 人力 供给 人力 需求 人才梯队建设 人才培养计划 第一梯队培养计划 第二梯队培养计划 第三梯队培养计划 360度素质测评
作为是人才选拔和培养的重要依据。
客户导向卓越运营素质模型系统思考团队领导变革创新协同共享所需组织能力抢占份额拉开差距打竞品�抢份额�提高性价比客户导向能力快速反应能力低端延伸�清洗杂牌卓越运营能力客户导向能力中高端延伸�差异化创新 创新能力明确三年技术发展路径系统思考能力团队领导能力普及产品�取代煤气灶 客户导向能力技术突破实现"炖煮炸炒全由我"创新能力变革能力调整产品结构。三个新项目成主要利润来源变革能力协同共享能力清理杂牌扩大规模取代煤气灶成为必需品经营策略4.3
启动 522 人才梯队建设项目 如何使员工都具备以上素质�从而高效实现战略�公司启动了 522 人才梯队建设项目。
目的�发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才�培养公司未来的管理者和核心专业人员。
原则�内部培养为主�外部招募为辅。
第一梯队M4/M3/P3第二梯队M2/P2第三梯队P1选拔计划研发基础班制造基础班品质基础班研发基础班制造基础班品质基础班管理精英班技术精英班卓越中层班360度测评评价中心电磁炉人才梯队建设体系培养计划360度测评评价中心360度测评人才梯队
4.3.1 进行人员素质测评和选拔 测评依据�员工素质模型
测评维度�客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享 测评方式�360 度测评�发放问卷给被测者上级、下级、平级。
下属参评人数 3�6 人�上级���名�平级为价值链上下游客户����人。
测评目的�进行公司人才盘点�了解公司总体人员素质的长短板、各梯队人才素质的强弱项�为人才培养提供依据。
测评输出�
� 各梯队人员素质比较 职级/素质 客户导向 开拓创新 系统思考 卓越运营 团队领导 协同共享第一梯队 8.12 8.03 8.34 7.56 7.82 8.91第二梯队 7.55 7.42 7.28 7.02 7.21 8.57第三梯队 7.36 7.31 6.43 6.42 6.56 8.34各梯队素质比较图6.06.57.07.58.08.59.0客户导向 开拓创新 系统思考 卓越运营 团队领导 协同共享第一梯队第二梯队第三梯队
从上图可以看出�各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低�其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低�第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。
� 各梯队优秀与中等素质比较
姓名 王为民 部门 研发 输出时间任务管理责任心 主动性 创新与学习 沟通协调 领导力 团队合作 执行力上级 7.00 7.00 6.00 7.00 7.20 6.50 6.67平级 9.33 8.00 7.33 8.67 8.53 8.83 8.89下级 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00标准 7.99 8.00 7.67 7.70 7.58 7.93 7.80个人平均 8.17 7.50 6.67 7.83 7.87 7.67 7.78注�标准�参与管理骨干选拔人员得分平均值。强 项 上级 平级 下级 平均 挑 战 上级 平级 下级 平均责任心 7.00 9.33 0.00 8.17 创新与学习 6.00 7.33 0.00 7.00领导力 7.20 8.53 0.00 7.87 主动性 7.00 8.00 0.00 7.50沟通协调 7.00 8.67 0.00 7.83 团队合作 6.50 8.83 0.00 7.67得分最高的十个陈述 上级 平级 下级 平均自动自发地做好本职工作�勇于承担责任 8.00 10.00 0.00 9.00善于分配工作与权力�引导他人完成任务 8.00 9.33 0.00 8.67耐心细致地帮助他人正确面对挫折和失败 8.00 9.33 0.00 8.67主动思考和解决问题�对工作中的问题作出积极反应 8.00 8.67 0.00 8.33倾向于团队工作�而不是独立工作或与他人竞争 8.00 8.67 0.00 8.33得分最低的十个陈述 上级 平级 下级 平均主动开展工作而非一味被动服从 6.00 7.33 0.00 6.67好奇心强�积极学习新知识 6.00 7.33 0.00 6.67执行任务前会作出具体的行动计划 6.00 7.33 0.00 6.67打破常规思维�提出富有新意的想法 6.00 7.33 0.00 6.67能合理公正评价他人的技能和绩效 6.00 8.00 0.00 7.00管理骨干训练营学员360度测评报告2008年4月7日项目自我管理 组织与人员管理平均得分6.77一、考察维度实际数据二、强项和挑战7.648.510.007.81竞争力维度数据比较—柱状图5.06.07.08.09.010.0责任心主动性创新与学习沟通协调领导力团队合作执行力上级 平级 下级 标准竞争力维度数据比较—折线图5.06.07.08.09.010.0责任心主动性创新与学习沟通协调领导力团队合作执行力标准 个人平均3 360度测评报告 职级 客户导向 开拓创新 系统思考 卓越运营 团队领导 协同共享绩效A 8.52 8.21 8.61 8.42 8.68 9.42绩效C 7.21 7.61 8.12 6.89 7.01 8.72第一梯队优秀/中等人员素质比较图678910客户导向开拓创新系统思考卓越运营团队领导协同共享绩效A绩效C 选取年度绩效 A 和 C 的员工进行素质能力比较�可得出引起绩效不同的能力差距点。如对第一梯队中绩效 A 和 C 的素质进行比较�可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度�这两点将是第一梯队培养的重点。
� 个人素质测评报告 每个参与测评者将得到 360 度测评报告�报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况�表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。
4.3.2 制定和实施人才培养计划
第一梯队�卓越中层班
�1�培养目标 培养对象�公司现有管理和技术中层 40 人。
培养目标�挖掘和培养 10 名以上高级经理后备人才。
�2�课程设计
�3�特色课程 � 体验式轮岗 随着规模的扩张和三个新项目的壮大�公司急需“Л 型”人才——掌握多种专业技能�又懂得领导、管理知识的高级复合型人才�由于长期分工专业化的原因�此类人才非常短缺。在公司内部�如何培养“Л 型”人才�
轮岗是一种快速有效的方式。于公司而言�可促进部门沟通和换位思考�发掘、培养、激励和保留人才�于个人而言�可增加其他专业技能�培养技术和管理通才等。但为保障企业正常运作�通常认为大范围轮岗将带来管理混乱�因而轮岗常在小范围内推行。据公司人事资料显示�08 年轮岗的管理人员比例为 8%�且多为公司或部门要求而非个人主动提出。如何在不影响组织运作的情况下�运用轮岗这一形式来培养更多“Л 型”人才�
公司采用“体验式轮岗”方式�指学习者在短期内到另一岗位体验学习�通过亲身在该岗位的实际演练�增加其他岗位技能�学习完毕后回原岗位工作。
中层体验式轮岗以小组形式开展�一组 3-5 人��帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点�减少不同职能间的沟通不畅�能站在更高角度看待公司�也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗�为期 1 天� 学习内容 时间 讲解人1、车间简介1、参观车间2、介绍车间制造水平、发展规划3、车间管理难点30分钟 综合主管2、计划物料1、车间接单管理及定单评估�2、订单生产交货模式�30分钟 生产计划3、生产与工艺1、总装生产模式�cell线、U型线�2、车间管理模式与制度3、工艺知识与难点解说30分钟 生产主管4、自动化项目介绍1、自动化点线圈盘端子设备介绍2、自动打防虫药饵介绍3、面盖新工艺自动化项目介绍60分钟 IE5、班组管理1、班组长的一天2、参加早会、员工座谈会30分钟 班组长6、成品检验1、工艺纪律检查流程及操作2、整机外观检测标准及操作3、不合格品处理流程及方法30分钟 品质主管重点产线参观7、重点生产线参观学习1、实验线参观2、面盖线半自动、自动化生产参观3、赠品一体化配送�物流JIT�参观1-3小时 生产主管岗位实操 8、产线实操产线岗位操作�锁螺钉、打包�轮岗较长时间人员可安排物料员、成品检验等岗位4-8小时 班组长现场考核9、考核1、当场绘制总装车间流程图并讲解2、一周内提交三条针对总装一车间的改善提案20分钟 综合主管轮岗流程生产各模块学习举例�制造轮岗
第二梯队�管理、技术精英班 �1�培养目标 培养对象�M2/P2 选拔出的优秀员工 45 人。
培养目标�20 名管理中层�20 名技术中层。
�2�精英招募 招募口号�522 精英班�电磁炉的钢七连、电磁炉的老 A
LOGO释义�磁炉如舟�精英似水�唯有水的不断推动�舟才能成功驶向SLIM522战略。精英招募海报 精英LOGOLOGO释义�磁炉如舟�精英似水�唯有水的不断推动�舟才能成功驶向SLIM522战略。精英招募海报 精英LOGO第一期�财务管理– 由初级财务知识到高级财务管理– 美的案例剖析第二期�市场营销– MBA讲师授课– 宝洁经验分享– 高层指导项目实践第三期�生产运作– 标杆企业学习– 高层分享经验– 产线实操第四期�质量管理– 三年策略研讨– 标杆企业学习第五期�人力资源...
篇五：高层梯队理论模型
１２年第６ 期科技管理研究Ｓ ｃ ｉｅ ｎ ｃ ｅａ ｎ ｄＴ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌｏ ｇ ｙ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔＲ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ２ ０ １２ Ｎ ｏ ． ６ｄ ｏ ｉ：１０ ． ３９ ６９ ／ｊ． ｉｓｓｎ ． １０ ０ ０ —７ ６９ ５． ２０ １２． ０ ６． ０ ２４高管团队背景特征、 高管激励与企业Ｒ ＆ Ｄ 投人——来自Ａ 股上市高新技术企业的数据分析何霞１’ ２， 苏晓华２（ １． 广州番禺职业技术学院， 广东广州５１１４ ８ ３； ２． 暨南大学， 广东广州５１０ ６３２）摘要：
以沪深两市１０ ５家高新技术上市企业为研究样本， 选取衡量高管团队背景特征的六项指标、 高管激励的三项指标及企业Ｒ ＆Ｄ 投入的两项指标， 构建高管团队背景特征、 高管激励与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入的调节效应模型。研究结果表明：
（ １）高管团队教育程度和专业背景与企业Ｒ ＆ Ｄ 的人力资源投入水平显著正相关； 职能背景与企业Ｒ ＆ Ｄ 经费投入水平显著正相关； 而高管团队年龄与企业Ｒ ＆ Ｄ 的经费投入水平显著负相关。
（ ２）高管薪酬激励和股权激励正向促进了企业的Ｒ ＆ Ｄ 投入水平。
（ ３）高管股权激励在高管团队年龄和企业Ｒ ＆ Ｄ 经费投入的之问关系上起到了重要的调节作用； 高管晋升激励在高管团队性别和企业Ｒ ＆ Ｄ 人力资源投入之间的关系上发挥着重要的调节作用。关键词：
高管团队； 高层梯队理论； Ｔ Ｍ Ｔ 背景特征； 高管激励； 企业Ｒ ＆ Ｄ 投入文献标识码：
Ａ中图分类号：
Ｆ ２７ ２； Ｆ ２７ ２． ９ ２文章编号：
１０ ０ ０ —７ ６ ９ ５（ ２０ １２）０ ６ —０ １０ ０ —０ ９Ｓ ｔｕ ｄ ｙｏ ｎＢ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄＣ ｈ ａ ｒ ａ ｃ ｔｅ ｒ ｉｓｔｉｃ ｓ ｏ ｆＴ ｏ ｐＭ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ Ｔ ｅ ａ ｍ ，Ｉｎ ｃ ｅ ｎ ｔｉｖ ｅ Ｍ ｅ ｃ ｈ ａ ｎ ｉｓｍａ ｎ ｄＨ ｉｌｇ ｈ —ｔｅ ｃ ｈ Ｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ’ ｓＲ ＆ ＤＩｎ ｖ ｅｓｔｍ ｅｎ ｔ－ － Ｅ ｖ ｉｄ ｅｎ ｃｅ ｆ ｒ ｏ ｍ Ｌ ｉｓｔｅｄＨ ｉｇ ｈ ——ｔｅｃｈＥ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ ｏ ｆ Ａ ——ｓｈ ａ ｒ ｅｓＨ ＥＸ ｉａ ｌ一， Ｓ ＵＸ ｉａ ｏ ｈ ｕ ａ ２（ １． Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ Ｐ ａ ｎ ｙ ｕＰ ｏ ｌｙ ｔｅ ｃ ｈ ｎ ｉｃ ， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ５ １１４ ８ ３， Ｃ ｈ ｉｎ ａ ；２． Ｓ ｃｈ ｏ ｏ ｌ ｏ ｆＭ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ， Ｊｉｎ ａ ｎ Ｕ ｎ ｉｖ ｅ ｒ ｓｉｔｙ ， Ｇ ｕ ａ ｎ ｇ ｚ ｈ ｏ ｕ５１０ ６ ３２， Ｃ ｈ ｉｎ ａ ）Ａ ｂ ｓｔｒ ａ ｃ ｔ：
Ｔ ａ ｋ ｉｎ ｇ１０ ５ Ｃ ｈ ｉｎ ｅ ｓｅ ｌｉｓｔｅｄｈ ｉｇ ｈ —ｔｅ ｃ ｈ ｅｎ ｔｅｒ ｐ ｒ ｉｓｅｓａ ｓｓａ ｍ ｐ ｌｅ ｓ， ｔｈ ｅｔｈ ｅｓｉｓ ｓｅｌｅｃｔｅｄ ｓｉｘ ｉｎ ｄ ｉｃａ ｔｏ ｒ ｓ ｔｏ ｍ ｅ ａ ｓｕ ｒ ｅｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｔ ｅ ａ ｍ ’ ｓ ｂ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄ ｃｈ ａ ｒ ａ ｃｔｅｒ ｉｓｔｉｃｓ， ｔｈ ｒ ｅｅｉｎ ｄ ｉｃａ ｔｏ ｒ ｓ ｔｏ ｍ ｅ ａ ｓｕ ｒ ｅ ｉｎ ｃ ｅ ｎ ｔｉｖ ｅ ｍ ｅ ｃ ｈ ａ ｎ ｉｓｍａ ｎ ｄ ｔ ｗ ｏ ｉｎ ｄ ｉｃａ ｔｏ ｒ ｓｔｏｍ ｅ ａ ｓｕ ｒ ｅＲ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔ ｆ ｒ ｏ ｍ ｔｈ ｅｓｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ ２０ ０ ９ａ ｎ ｎ ｕ ａ ｌｒ ｅ ｐ ｏ ｒ ｔｓａ ｎ ｄｏ ｔｈ ｅｒｐ ｕ ｂ ｌｉｃｄ ａ ｔａ ． Ｗ ｉｔｈ ｔｈ ｅｓｅ ｉｎ ｄ ｉｃａ ｔｏ ｒ ｓ ａ ｎ ｄ ｄ ａ —ｔａ ， ｔｈ ｅ ｐ ａ ｐ ｅ ｒｃ ｏ ｎ ｓｔｒ ｕ ｃ ｔｅ ｄ ａ ｎｍ ｏ ｄ ｅ ｒ ａ ｔｉｎ ｇｅｆ ｆ ｅｃｔｓ ｍ ｏ ｄ ｅ ｌ ａ ｂ ｏ ｕ ｔ ｔｈ ｅｒ ｅｌａ ｔｉｏ ｎ ｓｈ ｉｐｂ ｅ ｔｗ ｅ ｅ ｎｔｏ ｐ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｔ ｅ ａ ｍ ’ Ｓｂ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄｃｈ ａ ｒ ａ ｃｔｅｒ ｉｓｔｉｃｓ， ｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅ ｍ ｅ ｃ ｈ ａ ｎ ｉｓｍ ａ ｎ ｄ ｔｈ ｅ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔ． Ｔ ｈ ｅ ｒｅｓｕ ｌｔｓ ｓｈ ｏ ｗ ｅ ｄ ｔｈ ａ ｔ：
（ １）ｅｄ ｕ ｃａ ｔｉｏ ｎ ａ ｎ ｄｓｐ ｅ ｃｉａ ｌｉｚ ｅ ｄｂ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄｈ ａ ｄ ａｓｉｇ ｎ ｉｆ ｉｃａ ｎ ｔ ｐ ｏ ｓｉｔｉｖ ｅ ｉｎ ｆ ｌｕ ｅ ｎ ｃｅ ｏ ｎ ｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔ ｏ ｎ ｈ ｕ ｍ ａ ｎｒ ｅ ｓｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ； ｏ ｃ ｃ ｕ ｐ ａ ｔｉｏ ｎ ａ ｌｂ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄｈ ａ ｄ ａｓｉｇ ｎ ｉｆ ｉｃａ ｎ ｔ ｐ ｏ ｓｉｔｉｖ ｅｉｎ ｆ ｌｕ ｅ ｎ ｃｅ ｏ ｎｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔｉｎ ｔｅｎ ｓｉｔｙ ； ａ ｇ ｅｈ ａ ｄ ａｓｉｇ ｎｉｆｉｃａ ｎｔｎ ｅ ｇ ａ ｔｉｖ ｅｉｎｆ ｌｕ ｅｎｃｅ ｏ ｎ ｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔｉｎ ｔｅｎ ｓｉｔｙ ． （ ２）ｃｏ ｍ ｐ ｅｎ ｓａ ｔｉｏ ｎｉｎ ｃ ｅ ｎ ｔｉｖ ｅａ ｎ ｄｅｑ ｕ ｉｔｙｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅ ｈ ａ ｄ ａｐ ｏ ｓｉｔｉｖ ｅｉｎ －ｆ ｌｕ ｅ ｎ ｃｅ ｏ ｎ ｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅｓｔｍ ｅｎ ｔ； （ ３）ｅｑ ｕ ｉｔｙｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅ ｓｅ ｎ ｒ ｅ ｄａ ｓ ａ ｍ ｏ ｄ ｅ ｒ ａ ｔｏ ｒａ ｓ ｔｈ ｅａ ｇ ｅｏ ｆｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｔ ｅ ａ ｍａ ｎ ｄ ｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔｉｎ ｔｅ ｎ ｓｉｔｙ ． ｐ ｒ ｏ ｍ ｏ ｔｉｏ ｎｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅ ａ ｓ ａｍ ｏ ｄ ｅ ｒ ａ ｔｏ ｒ ａ ｓ ｔｈ ｅｇ ｅ ｎ ｄ ｅ ｒｏ ｆｔｏ ｐ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｔｅ ａ ｍａ ｎ ｄ ｔｈ ｅｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔ ｏ ｎ ｈ ｕ ｍ ａ ｎ ｒ ｅ ｓｏ ｕ ｒ ｃ ｅ ｓ．Ｋ ｅ ｙ ｗ ｏ ｒ ｄ ｓ：
ｔｏ ｐｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ｔ ｅ ａ ｍ ； ｕ ｐ ｐ ｅ ｒｅ ｃ ｈ ｅ ｌｏ ｎ ｓｔｈ ｅ ｏ ｒ ｙ ； ｔｏ ｐ ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔｔ ｅ ａ ｍ ’ ｓｂ ａ ｃ ｋ ｇ ｒ ｏ ｕ ｎ ｄ ｃｈ ａ ｒ ａ ｃｔｅｒ ｉｓｔｉｃｓ； ｉｎ ｃｅｎ ｔｉｖ ｅｍ ｅ ｃｈ ａ ｎ ｉｓｍ ； ｈ ｉｇ ｈ —ｔｅ ｃｈ ｅ ｎ ｔｅ ｒ ｐ ｒ ｉｓｅ ｓ’ Ｒ ＆ Ｄｉｎ ｖ ｅ ｓｔｍ ｅ ｎ ｔ１引言由于面临着资源约束的窘境和以技术变革为主要特征的激烈国际竞争， Ｒ ＆ Ｄ 与创新已经成为了高科技企业获取和保持长期竞争优势的关键。
作为企业技术创新链条上的重要环节， Ｒ ＆ Ｄ 是企业核心竞争力的重要来源。
特别是高新技术企业， 对科学研究和技术创新的要求更高。
因此， 高新技术企业只有进一步加强对研发活动的关注和投入， 才能增强企业自身的竞争力， 从而获得长远发展。
作为企业收稿日期：
２０ １１—０ ７ —１８ 。
修回日期：
２０ １１—０ ８ —３１基金项目：
国家自然科学基金青年项目“新创企业模式选择与竞争力研究：
基于母体企业资源继承与创新的分析” （ ７ ０ ６ ０ ２０ １８ ）； 广东省软科学项目“广东先进制造业的战略网络研究” （ ２０ １０ ８ ０ ７ ０ ３０ ０ ０ ３９ ）万方数据
何霞等：
高管团队背景特征、 高管激励与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入——来自Ａ 股上市高新技术企业的数据分析１０ １开展Ｒ ＆ Ｄ 与创新活动的主要组织者和推动者， 企业家的重要性和关键性不言而喻。
但是随着科学技术的迅猛发展， 企业面临的经营环境变得更加动荡和复杂， 传统的组织结构和管理形式受到了严峻的挑战。
快速变化的市场和激烈的外部竞争要求企业快速、 准确地做出创新决策（ 包括Ｒ ＆ Ｄ 投入决策），而这一切如果仅靠企业家一个人的单打独斗是难以实现的， 组织领导越来越需要一支创新水平高、 整合能力强的高层管理团队（ Ｔ ｏ ｐ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ Ｔ ｅ ａ ｍ ，Ｔ Ｍ Ｔ ）来实现企业利益及自身工作价值的最大化。因此， 有关高层管理团队与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入之间关系的探讨就备受国内外研究者的关注。
研究中， 学者们基于高管团队的“一致性假设” ， 并受到“指导高层管理团队的实践需要易于观察的背景数据” 观点¨ ｏ 的影响， 用容易观测的人口统计学特征（ 如性别、 年龄、 教育、 职业背景、 任期等）代替认知特征和价值观等主观因素来预测高管团队Ｒ ＆ Ｄ 活动及创新绩效。
纵观现有研究， 学者们主要关注的是高管团队背景特征与企业Ｒ ＆ Ｄ 活动及技术创新的直接影响， 缺乏基于权变视角的研究， 因此降低了Ｔ Ｍ Ｔ理论研究模型的适应性和解释力。基于此， 本文以高新技术上市企业为研究样本，尝试引入高管激励这一调节变量， 来探讨高管团队背景特征对企业Ｒ ＆ Ｄ 投入的影响， 以期为高新技术企业的创新绩效研究提供实证支持。２文献综述与研究假设２． １高管团队背景特征与企业技术创新在参考先前文献的基础上， 本文根据研究需要选取了年龄、 教育程度、 专业背景、 职能背景、 任期、 性别等较为常用的人口统计学变量作为高管团队背景特征的变量进行分析， 同时对相关的研究资料进行了梳理。（ １）高管团队年龄由于年轻与年长的高层管理者在管理经验、 适应能力、 创新精神等方面存在差异， 导致他们在工作中表现出不同的观念和行为。
年长的管理者由于精力、 体力、 学习能力以及推理和记忆等认知能力下降， 决策时更多地依靠过去的经验， 因此其适应环境变化的能力以及信息整合的能力较弱， 在做出新的决策时信心不足， 也不愿意采取冒险行为（ Ｔ ａ ｙ ｌｏ ｒ， １９ ７ ５）。
同时， 他们还处在把职业稳定和收入安全看作重要考虑因素的事业阶段， 因此更愿意维持现状、 避免风险性的决定， 所执行的企业战略也较少发生重大改变（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）。而年轻的管理者则喜欢尝试创新性的冒险行为以及学习新的作业方法， 也更愿意根据市场环境的变化改变自己的战略和决策。
因此， 在外部环境变化大、竞争激烈的市场条件下， 年轻的高管团队更能抢占战略布局优势， 抓住战略机会（ 孙海法等， ２０ ０ ６ ）。在复杂的市场环境下， 平均年龄低的高层管理团队也表现出更强的自信心， 更倾向于推进企业的国际多元化战略（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｅ ｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）。
李玉君（ ２０ ０ ５）在对我国高科技企业的研究中发现， 高科技企业中Ｔ Ｍ Ｔ 的平均年龄比其他行业中Ｔ Ｍ Ｔ 的平均年龄小得多， 这一现象也与上述研究成果吻合， 即平均年龄越小的Ｔ Ｍ Ｔ 能够更有效地适应高科技企业知识更新快、 成长迅速、 竞争激烈、 创新性强等行业特性。本文认为， 企业Ｒ ＆ Ｄ 投入可能带来的投资风险和其他不利后果， 显然不是年长管理者所期望看见的， 因此他们将倾向于采取更为保守的战略决策。可见， 高管团队的平均年龄越大， 企业Ｒ ＆ Ｄ 投入的水平可能越低。
基于上述分析， 我们提出如下假设：假设１：
高管团队的平均年龄与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入负相关。（ ２）高管团队教育程度教育程度可以在一定程度上反映个体的认知能力和专业技术水平。
教育程度高者通常具有较强的学习力和洞察力， 在变化激烈的市场条件下仍能保持清晰的思路， 从而能够做出正确而创新的决策口Ｊ。Ｋ ｉｍ ｂ ｅ ｒ ｌｙ 和Ｅ ｖ ａ ｎ ｉｓｋ ｏ （ １９ ８ １）指出， 教育程度高的高管团队将更多地采用管理创新与技术创新。
Ｂ ａ ｎ ｔｅｌ和Ｊａ ｃｋ ｓｏ ｎ 心’ 也通过大银行样本的实证研究证实， 高管团队成员的教育程度越高就越易于接受创新， 且教育程度高的高管团队具有更高的创新力。
同时，教育程度高者对信息的获取和处理能力更强， 更有可能担当跨职能的角色， 容忍模糊和不确定性以及应对复杂的决策情境∞。
４Ｊ， 因此高管团队的平均教育程度被认为是影响企业战略选择的最强解释变量。Ｃ ｈ ｏ 等Ｍ １的研究发现， 平均教育程度高的高层管理团队， 其战略行动的可见性也越高、 范围越广、 速度越快， 在遭到竞争对手进攻时的反应更迅速。
此外， 教育程度也正向影响着高管团队的社会认知水平， 使得高管团队能够在复杂、 多元的经营环境中快速、 准确地定位企业战略， 并找到适合企业自身发展的运行模式。
Ｗ ｉｅｒｓｅｍ ａ 和Ｂ ａ ｎ ｔｅｌＬ ３ｏ 的研究发现，教育程度高的高管团队具有更强的环境适应能力，更容易察觉企业发生的战略变革， 也更愿意接受改变和承担风险， 在企业战略制订和决策的过程中更倾向于变革和创新。本文以高管团队成员的学历水平来衡量高管团队的教育程度。
本文认为， 具有高学历的高管能够正确理解企业Ｒ ＆ Ｄ 投入决策所带来的风险及收益，从而提高了企业Ｒ ＆ Ｄ 投入决策质量及执行效果。
因此， 高管团队的平均学历水平越高， Ｒ ＆ Ｄ 投入水平可能越高。
基于上述分析， 我们提出如下假设：假设２：
高管团队的平均学历水平与企业Ｒ ＆ Ｄ万方数据
１０ ２何霞等：
高管团队背景特征、 高管激励与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入——来自Ａ 股上市高新技术企业的数据分析投入正相关。（ ３）高管团队专业背景环境、 个性、 偏好影响了个体对自身所受教育类型的选择， 从而形成个体特殊的专业背景。
Ｓ ｍ ａ ｒｔ（ １９ ８ ６）认为， 高管团队成员先前的教育课程形成了他们独特的认知结构及价值观， 而这种认知结构及价值观又决定着他们的思维和行为方式， 进而体现在个体的专业技能上。
而不同的专业技能在企业中发挥着不同的作用。
Ｈ ａ ｍ ｂ ｆ ｉｃ ｋ 和Ｄ ｔｔｖ ｅ ｎ ｉ（ １９ ９ ２）将高层管理者的专业技能分为两类：
一类是会计、 金融与法律， 另一类是生产、 营销与管理。
他们认为，前者在企业中更多的是起辅助作用， 不能为企业获取或保持竞争优势， 以及构成企业的核心竞争力，而后者才是企业核心竞争优势的来源和企业获得持续成功的关键， 企业往往就是因为不能够有效整合拥有各种核心技能的专家而导致破产。
同时， 专业背景也是高层管理者制订和实施战略决策的基础。高管团队成员的专业背景， 特别是居于领导地位的主要管理者（ 如Ｃ Ｅ Ｏ 、 总裁、 总经理等）的专业背景会自觉或不自觉地将企业战略引至其擅长的专业领域， 而具有较强技术背景的高管团队更愿意采取密集型的Ｒ ＆ Ｄ 战略（ Ｄ ａ ｔｔａ ＆ Ｇ ｕ ｔｈ ｆ ｉｅ ， １９ ９ ４ ）。Ｗ ｉｅｒｓｅｍ ａ 和Ｂ ａ ｎ ｔｅｌ＂ｏ 的研究发现， 由于科学和工程领域更关注流程、 创新和持续改进， 因此具有科学或工程专业背景的高层管理者更愿意接受战略变革及技术创新。本文认为， 具备更多科学或工程专业背景成员的Ｔ Ｍ Ｔ 团队将更倾向于采取创新战略， 从而有助于企业Ｒ ＆ Ｄ 投人水平的提高。
基于上述分析， 我们提出如下假设：假设３：
高管团队中具有科学工程专业背景的成员比重与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入正相关。（ ４ ）高管团队职能背景高层管理者的职能背景， 决定了他们对企业战略重点及风险的不同认知和偏好， 并影响着高层管理者乃至整个团队的工作效率和所采取的战略类型（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃ ｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）。
具有不同职能背景的高层管理者在面对同一问题时， 总是习惯于先考虑自己部门的行动方案和目标， 且具有相似职能背景的高层管理者观念相近（ Ｄ ｅ ａ ｒ ｂ ｏ ｒ ｎ ＆ Ｓ ｉｍ ｏ ｎ ， １９ ５８ ）。例如， 具有生产型职能背景的管理者可能对企业自动化、 生产设备的更新、 工艺改进和后向一体化等战略更感兴趣， 而具有输出型职能背景的高层管理者则更关注新产品开发、 多元化和前向一体化等战略（ 孙俊华和贾良定， ２０ ０ ９ ）。
Ｇ ｏ ｖ ｉｎ ｄ ａ ｒａ ｊａ ｎ （ １９ ８ ９ ）的研究发现， 高层管理者的职能背景与企业实施成功的战略类型相关， 且具有研发背景的高层管理者倾向于制订创新型战略来提高企业的经营绩效。
李华晶和张玉利Ｍ １的实证研究结果也表明， 创新型的高管或战略决策者往往具有研发人员和技术专家的特征。本文认为， 高层管理者在制定战略决策时将不可避免地受到原先工作背景和经验的影响， 具有研发职能背景的高管将更容易做出有利于企业长期发展的创新决策， 因而促进企业Ｒ ＆ Ｄ 投入水平的提高。
基于上述分析， 我们提出如下假设：假设４ ：
高管团队中具有研发职能背景的成员比重与企业Ｒ ＆ Ｄ 投入正相关。（ ５）高管团队任期Ｔ Ｍ Ｔ 成员的任期与团队内部的社会整合程度密切相关（ Ｏ ＂Ｒ ｅ ｉｌｌｙ ｍ ， Ｃ ａ ｌｄ ｗ ｅ ｌｌａ ｎ ｄＢ ａ ｒｎ ｅｔｔ， １９ ８９ ），是团队内部成员之间实现知识共享、 认知传递的关键＂Ｊ。
任期较长的高层管理者通常对企业价值具有更强的责任感（ Ｓ ｃ ｈ ｍ ｉｄ ｔ＆ Ｐ ｏ ｓｎ ｅ ｒ ， １９ ９ ２）。
然而，Ｂ ａ ｎ ｔｅ ｌ和Ｊａ ｃｋ ｓｏ ｎ 旧１的研究却显示， 高管团队的任期越长， 对企业价值观、 规则和战略内涵的信任程度越高， 就越容易在企业的整体信念系统中被充分社会化， 使得团队内部产生圈内思维（ Ｇ ｒ ｏ ｕ ｐ —Ｔ ｈ ｉｎ ｋ ）， 因此更容易产生排斥外部观点和意见的危险。
Ｇ ｕ ｐ ｔａ （ １９ ８ ４ ）的研究显示， 在特定行业中， 高层管理团队的长任期会使团队成员产生某种情感上的依赖和政策偏好， 或形成某种“行业智慧” ， 这将有助于企业的快速决策。
但随着工作时间的延长，高层管理者将更多地依赖于某种固定的参考模式，在解决问题时不容易改变立场， 从而导致了他们对于行业标准的保守态度， 以及限制了他们在战略制定时的多元化选择。
此外， 多项研究结果表明， 高层管理团队的任期负向影响着企业战略调整与变革。Ｍ ｉｃ ｈ ｅ ｌ和Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃ ｋ （ １９ ９ ２）的研究显示， 高管团队的长任期虽然提高了团队的凝聚力， 却也减少了成员改变企业现状的可能性， 使得企业在业务单位多元化方面更具依赖性。
Ｔ Ｍ Ｔ 管理者的任期越长， 就越认同组织的现状、 文化和规范（ Ｂ ａ ｎ ｔｅ ｌ＆ Ｊａ ｃ ｋ ｓｏ ｎ ，１９ ８ ９ ）， 同时也越不愿意去改变企业已有的运行模式（ Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃ ｋ ＆ Ｍ ａ ｓｏ ｎ ， １９ ８ ４ ）， 企业创新和战略变革也越难以实现。
Ｗ ｉｅｒｓｅｍ ａ 和Ｂ ａ ｎ ｔｅｌ（ １９ ９ ２）以及Ｂ ｏ ｅｋ —ｅｌ＂（ １９ ９ ７ ）虽然基于不同的研究对象但却得出了一致的研究结论， 即Ｔ Ｍ Ｔ 的任期与企业变革负相关。Ｆ ｉｎ ｋ ｅ ｌｓｔｅ ｉｎ 和Ｈ ａ ｍ ｂ ｒ ｉｃ ｋ …的研究也证实， 任期较长的Ｔ Ｍ Ｔ 成员对于组织程序的依赖性更强， 同时也更倾向于抵制变革和厌恶风险， 在战略和政策上更趋保守， 通常采取一种介于主要竞争对手之问的中间路线战略， 并表现出与行业平均水平相近的绩效，而任期短的企业则有较多的战略调整。本文以高层管理者进入高管团队工作的时间（ Ｗ ｉｅｒ ｓｅｍ ａ ＆Ｂ ａ ｎ ｔｅｌ， １９ ９ ２； Ｗ ｉｅｒ ｓｅｍ ａ ＆ Ｂ ｉｒ ｄ ， １９ ９ ３；Ｍ ｏ ｏ ｎ ｅｙ ＆ Ｓ ...