家居连锁零售商在2009年走出了截然相反的扩张及收缩步伐。两种战略的背后，是不同业态及盈利模式较量的升级，也意味着家居市场未来版图正面临重构。
2010年度。中央电视台黄金广告时段招标现场。
一反汽车、家电占据主流投标王的态势，以居然之家、红星美凯龙等为代表的家居建材流通行业以总价逾4亿元登上家用行业广告投放榜首。
扩张正当时
2009年以来的火爆楼市及消费者日益提升的品质需求直接催生了家居流通业的红火。在业界素有“北居然，东红星”之称的国内两大家居建材流通商居然之家、红星美凯龙等趁机大肆扩张。
2009年，红星美凯龙在全国新开20家分店，令门店总数增至60家，卖场总面积达618万平方米。进入2010年，红星美凯龙的积极扩张之势仍在延续，年初就大手笔以5.3亿元在昆明竞得总面积89.75亩的两块土地。按计划，今年将新开16家店，并将视线瞄向了全国500个中小城市，计划在2020年前开设200家门店。
以北京为大本营的居然之家在2009年稍显保守，其触角暂未伸向红星根据地上海等周边区域，但随着全国性广告的投放，居然之家从区域性连锁卖场向全国性流通商转型的速度陡然加快。2010年居然之家抛出重磅扩张计划，5月沈阳亿丰店试营业，夯实华北、东北根基，在其公开资料中，已有海口、杭州等分店处于前期招商过程，同时“西部战略”也摆上日程：按照规划，未来3-5年内，居然之家在重庆、贵州、四川的分店数量将达到12家，仅重庆就达5家。
2007年前一直盘踞于中部武汉的欧亚达也在加速扩张，2009年提出要“弯道超速”，两年时间已完成南昌、长沙、杭州、洛阳、济南、天津、重庆外省8城16店的版图布局，并计划逐鹿北京、上海等一线城市。
这一幕何其熟悉！
早在2004年，百安居正式进驻中国，以北京作为摊头阵地，短短数月之内开出3家分店，并抛出5年80家分店的计划，引发业界一片“狼来了”的惊呼。但激进扩张之后，2009年的百安居中国却在总亏损累积达2030万英镑之后，痛定思痛开始执行瘦身止损的行动，关闭22家连年亏损的门店，在保留的41家门店中，投入4000万美元对其中17家实施升级改造的“T计划”。
根据中国指数研究院发布的数据，中国家居市场的容量在2008年已达1.2万亿元（图1），而国内即使销售额排名靠前的红星美凯龙、居然之家2009年全年销售额分别为320亿元、105亿元，只占到3%左右的市场份额。另一方面，从全球同行业数据来看，头号建材家居连锁零售商家得宝（Home Deport），仅在美国就开设了1976家分店，2009年净销售额达661亿美元，且每平方英尺的销售额加权平均为279美元，即逾20000元/平方米。相比之下，无论是卖场面积、销售总规模还是单位面积绩效，中国目前的家居流通商均还具有极大的扩张空间。
模式较量升级
截然相反的举动背后，固然有金融风暴和高涨行情的烘托，但更是数种业态的相互较量。一直以来，家居流通行业即存在卖场与超市两种主流模式的竞争。而经过这两年的发展，伴随着扩容的市场及日趋激烈的竞争，几大流通商都在创新独有模式的基础上找到了盈利点。
红星美凯龙的核心竞争力在于自建物业，市场化经营，商场化管理。在经历了早期频频面临拆迁、房主随意涨价的窘境之后，红星认定“家居卖场的命根子是自建物业”。1999年，红星在常州市郊开立第一家建筑面积为3.6万平米的自建卖场，并开始了规模化收租之路。依靠资本积累以及账面价值升值的土地做抵押向银行贷款，买地—自建物业—招商—收租—土地升值—资本积累的扩张模式日益成熟。
数据显示，截至2009年2月，红星美凯龙拥有自建商场面积200多万平米，在中国土地价格暴涨的大环境下，普通家居卖场面临连年高涨的物业租赁费用，红星无疑拥有独特的竞争优势。业内分析人士指出，同等建筑面积的家居卖场，自建物业模式可以收获3倍于租赁物业模式的利润。也正是依赖此类模式，红星美凯龙能够充分撬动资本杠杆，在2009年快速扩张至38座城市，若以开店总面积及2009年总销售额计，暂居行业一哥地位。而其也于2008年获得了美国华平投资的2亿美元注资，华平目前持有红星美凯龙20%的股权。
不过，市场上亦颇有质疑之声，有观点认为在快速扩张之下，其资金链安全存在隐患。投资方华平也曾表示，以其财力，每年只能支持1-2家自营店开张。事实也证明，红星美凯龙最新开店基本上以加盟为主，全国66家店中加盟店数量已经占到40%。
而从居然之家的总体架构看，呈现出典型的多业态结构（图2）。除了在北京东二环附近持有一栋5A甲级写字楼，居然之家在卖场形式上均为租赁型物业。而在卖场中，为形成一站式家装模式，既有商场形式的品牌店，也有专卖涂料、五金的建材超市，而自2008年以来，其各地分店中将会新设尚屋家居，专攻餐厨、家纺和家饰等家居用品市场。除了零售建材家居之外，居然之家早在2007年即侵入家装市场。
一站式的精髓还体现在，在居然之家的卖场里所售任何商品，如果出现消费者投诉，可以直接找居然之家，居然负责“先行赔付”，消费者不必和单独的品牌厂商进行沟通。这与好百年的模式颇为不同，在好百年深圳彩田店，笔者发现，即使在同一楼层，有的品牌归好百年商场负责送货、安装及售后服务，有的则由厂商或代理商自理，而商场统一的促销活动也只局限于部分店铺展开，显见其对进驻品牌的控制力度并不一致。
百安居中国则延续了其海外的“超市+DIY”模式，其盈利模式既不同于红星的收租模式，也区别于居然之家的混合利润结构，而主要来自进驻品牌的销售额提成、促销返点及管理费等。在2009年的减店增效中，百安居将盈利重点从拼零售规模调整为增加单店盈利能力上，产品按类别而不是品牌陈列，减少各品牌促销员，增加百安居销售员比例，以便向消费者提供更为客观而全面的产品介绍，从而提高消费者购买意愿。同时，百安居依据中国国情，增加了“局部装修、二次翻修”等新业务的比重。数据显示，百安居中国2009年第四季度的销售额为1.27亿英镑（约合12.2亿元），同比上升29.2%，有望在2010年实现盈利。
商业资本倒逼产业资本
百安居进驻中国时，凭借超市零售模式，喊出“行内价格最低”的口号，欲以规模效应获得盈利。而从红星美凯龙和居然之家的市场推广路线来看，都属定位中高档，红星、居然之家分别重金聘请大小S、陈宝国做为形象代言人，不惜砸下重金霸住央视黄金广告时段，正是源于打造强有力的渠道品牌，更是中高档平台的真实意图。
通过这样的形象推广，消费者对家居卖场品牌而不是具体的家居制造品牌有了更高的认可度，形成能进驻红星、居然之家等全国性连锁卖场就是中高档品牌的心理预期，家居卖场的地位无疑更加强势，为收取家居制造商更高的管理费及加盟费提供方便。
在中国，家居制造业竞争惨烈，但鱼龙混杂、集中度低、单个品牌影响力欠缺。这种情况下，红星美凯龙、居然之家大幅扩张，增强自身影响力的行动便不难理解。红星老总车建新曾表示，红星要做家具、建材品牌的孵化器。“好卖场里的品牌意味着好品牌”的消费者心理预期一旦形成，将使得商业资本进一步倒逼产业资本，削薄生产商及代理商利润，而增厚家居流通商利润。
2007年，宏耐地板宁愿自断后路，也要将拖欠其结账款的百安居告上法庭。2009年末，红星美凯龙给200余家家具生产企业发出缴纳200万元保证金和80万元推广费的战略合作联盟协议书，也正是强势渠道地位为其撑腰，尽管此事最后在七家家居协会的抵制下不了了之，但还是可以预期，一段时期以内，家居业商业资本与产业资本之间的博弈格局还难以改变。