领导的含义和作用是什么?7篇

领导的含义和作用是什么?7篇领导的含义和作用是什么?　2020年6月1日星期一领导的内涵　本章教学目的与要求1.理解领导的内涵，区别领导与管理的差异；2.学习领导的基本理论；3.了解下面是小编为大家整理的领导的含义和作用是什么?7篇,供大家参考。

篇一：领导的含义和作用是什么?

　本章教学目的与要求 1. 理解领导的内涵，区别领导与管理的差异； 2. 学习领导的基本理论； 3. 了解领导艺术，认识领导者的基本素质和能力。

　 第1节 领导的内涵 1.1 领导的定义 1.2

　领导与管理 1.3

　领导的作用 第2节 领导的基本理论 2.1

　领导性格理论

　第 第1节 节 领导的内涵 1.1 领导的定义 领导是对组织内群体和个人施加影响的活动过程。

　—— Ralph M. Stogdill 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

　—— George R. Terry 在某种条件下由意见交流过程实行出来的为了达到目标的影响力。—— Johnnie L. Roberts 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。——Keith Davis

　 有关领导的名言: 夫有材而无势,虽贤不能制不肖,故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也. 权力是建立,创造和改变历史方向的机遇. 问题:领导需要走在前面吗?

　1.1.1

　领导和领导者 领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。 领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。

　1.1.2

　领导者的职责 指导作用 —— 指点迷津 、 指导工作方法在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领导者来帮助人们认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。 协调作用 —— 协调关系 、 调解矛盾由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

　 激励作用 —— 排忧解难 、 鼓舞斗志当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质的或精神的需求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。

　1.1.3

　领导工作的三要素

　1.2

　领导与管理 1.2.1 领导工作的实质就是对个体和群体施加影响力和处理好人际关系。 1.2.2

　影响力的来源正式的权力（职位的权力奖赏的权力强制的权力法定的权力个人的权力（非职位的权力专家的权力参考的权力

　1.2.3

　管理与领导的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化）

　大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励

　领导者特征 管理者特征个人影响力灵魂远见的积极的创造性的灵活性职位的影响力想法理性的折中的保守的问题解决型的领导者和管理者特征区别

　领导者特征 管理者特征鼓舞的创新的大胆的富有想像力的勇于试验的引起变化固执己见型的分析式的条框的顾虑重重的权威的稳定的

　1.2.4

　小结 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。

　1.3

　领导的作用 有效协调地实现组织目标 调动人的积极性 个人目标与组织目标相结合 领导作用=领导权力*领导艺术

　1.3.1 关于领导的几个问题 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。

　1.3.2 领导者影响力的建立职权 地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力； 是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信 威信：伴随着领导者个人的素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同的基础之上的，与其在组织中的必然联系。 威信可使他人自觉地服从指挥。

　1.3.3

　职权的合理使用构成 性质 作用 作用基础 适用范围支配权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内强制权 惩罚 迫使 下属惧怕 要下属履行职责奖赏权 奖励 诱使 交换原则 额外工作

　1.3.4

　领导者的领导行为关系行为—— 软 关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触指示行为 —— 硬 告知、命令 明确的指示 着重于5W2H

　第2节 领导的基本理论 2.1

　性格理论 (trait theory) 2.2

　行为理论 (behavioral theory) 2.3

　权变理论 (contingency theory)

　2.1

　领导性格理论 (trait theory) 2.1.1

　个性特征的分类 身体特征 背景特征 智力特征 个性特征 与工作有关的特征 社会特征

　2.1.2.吉赛利的八种个性特征和五种激励特征 个性特征 才智 首创精神 自信心 适应性 决断能力 性别 成熟程度 对工稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权力需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求

　2.1.3

　性格理论被放弃的理由 没考虑到被领导者的地位和影响作用； 领导者的性格特征过于繁杂； 难以探索领导者所有特征彼此的重要性； 各种有关实证研究所显示的结果相当不一致。

　2.2 行为方式理论 2.2.1 勒温的三种领导方式理论 权威式领导(Authoritarian) 政策由领导决定，所有工作步骤和技术由领导发号施令，领导与下属较少接触； 民主式领导(Democratic) 主要政策集体讨论决定，领导者鼓励沟通与协作，下属工作有相当的选择机会； 放任式领导(Laissez-faire) 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，工作几乎完全依赖组织成员。

　2.2.2

　领导行为连续统一体理论(Robert Tannen-baum) 这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。

　2.2.3

　管理方格理论(Robert R. Blake & Jane Mouton) 该理论由布莱克和莫顿提出，主要用于区别各种领导形态。该理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。两种因素程度即对生产的关心度和对人的关心度，将这两种因素用二维会标来表示。 1-1型：贫乏式领导 9-1型：任务式领导 1-9型：逍遥式领导 5-5型：中间路线式领导 9-9型：协作式领导

　2.2.4

　二维层面理论 关怀(Consideration)和定规(Initiating structure)在生产部门内，工作技巧与评定结果和定规程度正相关；在非生产部门内，这种关系恰恰相反。高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规定规关怀

　2.2.5

　三维构面理论 密切者(related) 时间和效率低 分立者(separated) 一切按规定行事，不考虑个人差异和创造性 尽职者(dedicated) 完成任务，铁面无私 整合者(integrated) 通过群体合作实现目标密切者 整合者分立者 尽职者任务导向关系导向

　密切者 整合者分立者 尽职者培育者 有效执行者官僚者 开明专制者传教者 折中者冷漠者 专制者高效能低效能

　2.3

　权变理论 权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有下述几种：

　2.3.1 菲德勒领导理论 菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三条： 第一，上下级关系 第二，任务结构 第三，职位权力

　2.3.2

　赫塞——布兰查德的情境领导理论 情景领导模型将领导风格分为四类： （1）高工作——低关系：领导者告诉下属做什么，怎么做，以及何时做。 （2）高工作——高关系：领导者既提供指导性行为又提供支持性行为。 （3）低工作——高关系：领导者与下属共同决策，领导者主要是提供便利条件。 （4）低工作——低关系：领导者提供较少的指导和支持。

　 该理论将成熟度分为四个阶段： （1）

　下属既不能胜任工作也不能被信任； （2）

　下属虽有积极性但缺乏足够的技能； （3）下属有能力却不愿干领导希望他干的工作； （4）

　下属既有能力又愿意接受工作安排。 情境领导理论认为，随着下属成熟度的提高，领导者可不断减少对其下属活动的控制，还可不断减少关系行为。

　2.3.3

　不成熟——成熟理论 该理论由美国哈佛大学著名学者克利斯·阿吉利斯提出。在探索领导方式对个人行为及其在工作环境中成长的影响这一问题中，克利斯·阿吉利斯认为，一个人由不成熟转变为成熟需要一个过程，这个过程会使人依次发生七个方面的变化。

　 不成熟的特点 1、被动状态 2、依赖 3、少量行为方式 4、浅薄的兴趣 5、时间知觉短（只包括现在） 6、附属地位 7、缺乏自我意识 成熟的特点 主动状态 独立 复杂多样的行为方式 深刻、强烈的兴趣 时间知觉长（包括过去和未来） 平等或优越地位 具有自我意识，能控制自我

　第3节 领导方法和领导艺术 3.1 领导方法 3.1.1 领导方法分类 按权力控制程度分类 集权型领导 分权型领导 均权型领导 按领导重心所向分类 以事为中心的领导 以人为中心的领导 人事并重式的领导

　 按领导者的态度分类 体谅型领导 严厉型领导 按决策权力大小分类 专断型领导 民主型领导 自由型领导

　3.1.2

　领导工作的原理和要求 指明目标原理 协调目标原理 命令一致原理 直接管理原理 沟通原理 激励原理

　3.1.3

　做好领导工作的要求 不断鼓舞人们的士气 把握人的工作目的和工作期望 注意社会环境对人的影响 合理安排 综合运用多种方法 政治 行政 法律

　3.1.4

　领导者素质 政治素质 知识素质 能力素质 身体素质

　3.2

　领导艺术 3.2.1 领导决策的艺术 获取、加工和利用信息的艺术 对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术 尽量实现经营决策的程序化

　3.2.2

　合理用人的艺术 科学用人的艺术 知人善任 量才适用 用人不疑 有效激励人的艺术 工作成绩=能力×动机激发程度 适度治人的艺术

　3.2.3 正确处理人际关系的艺术 影响企业人际关系的因素 职工空间距离的远近。 不能太近，也不能太远 职工彼此交往的频率。 职工观念态度的相似性。 职工彼此需要的互补性。

　3.2.4

　调适人际关系的艺术 1、 经营目标调适法 2、 制度规则调适法 3、 心理冲突调适法 4、 正确利用隐性组织的润滑作用

　3.2.5

　团队的发展与技巧 1.

　团队的重要性 团队给活动带来的好处： 协同过程设计或问题解决 客观分析困难和机会 促进跨职能的沟通 质量和劳动生产率的提高 更大的创新 运营成本的减少 增加对组织使命的承诺 对变化更灵活的反应 流动率及缺勤率的减少

　2.

　团队形成的支持条件 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者

　3.

　团队的发展阶段执行 形成团队已经成熟 为被选为成员而自豪高度凝聚的单元 忐忑不安关注过程 新的团队经历感到满足 形成团队结构实现目标规范 震荡团队融合 个人主义的思考协作 外部忠诚的制约愿意对话 态度动荡不定冲突减少 对抗关注团队目标 完全理解团队任务

　4.

　团队发展技巧 团队建设技巧 任务型工作 维护型工作 团队推进技巧 团队的领导技巧

　组织支持将对团队协作的支持整合民任务发展支持型领导贯彻组织的支持结构提供培训实施奖励和报酬团队成员支持承担学习的任务负责任 有效的坚持系统的观点 团队服务导向 协作尊重内部顾客5.

　有效团队的协作支持

篇二：领导的含义和作用是什么?

　张颖毕业于一流大学会计系， 在外企有七年总会计师的经验， 被西南百货挖来接任赵兰的职位。

　但是在张颖就职后遇到很多问题， 例如在她向下属要数据时， 下属问她为什么要这些数据，她很不理解， 认为她需要什么样的数据不需要告诉下属， 这是她的权力。

　另一件事是一位下属提供的数据有误， 使她在经理会上很丢面子， 然后她当众批评了 这位下属， 等等。

　总之， 张颖感觉下属不是很配合自己的工作， 而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。1.为什么同样的下属， 不同的人领导其活动结果有这么大的反差？2.赵兰和张颖二人的活动有什么 共同和不同之处？

　第八章领导 第一节 领导的含义和作用 第二节 理想的领导者与领导集体 第三节 领导方式及其理论

　第一节领导的含义和作用 一、 领导的含义领导：

　就是指挥、 带领、 引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导过程示意图：作用于运用实现作用于环境领导者被领导者目标权力影响力非权力影响力

　 领导定义的三个要素？ ： 1.领导必须具有部下或者追随者； 2.领导者拥有影响追随者的能力或力量； 3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标 领导与管理的区别？ ：管理——在合法的、 有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。

　（制度权）领导——在合法的、 有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。

　但是领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。

　（非制度权） 领导的本质：是被领导者的追随和服从， 它不是具有组织赋予的职位和权力所决定的， 而是取决于追随者的意愿。

　现实的观点：

　管理者就是领导者？领导者就是管理者？ 二、 领导的作用1、 指挥作用：

　先行者、 先知者。

　（方向）2、 协调作用：

　协调是因为人的目 标千差万别; 协调贯穿始终。

　（群体活动）3、 激励作用：

　通过激励， 将每个人的潜能发挥出来。（有效）

　第二节 理想的领导者与领导集体 一、 领导者素质 1、 思想素质强烈的事业心、 责任感； 与群众的关系。 2、 业务素质应具有管理现代企业的知识和技能。 3、 业务技能决策能力、 分析和判断能力、 组织指挥和控制能力、 沟通知人善任。 4、 身体素质

　 二、 领导集体的构成（一）

　年龄结构——老、 中、 轻相结合， 年轻化的趋势 （二）

　知识结构较高的知识水平 （三）

　能力结构 ？思想家+组织家+实干家 （四）

　专业结构各种专门的人才组成

　第三节 领导方式及其理论 一、 领导(管理）

　方式的基本类型 1、 专权型领导：

　领导个人决策 2、 民主型领导：

　双方共同决策 3、 放任型领导：

　下属决策思考导入案例:二人分别采取的是何种领导（管理）

　方式？ 二、 领导方式的连续统一体理论代表人物：

　美国坦南鲍姆、 施米特观点：

　领导方式从专权型领导到放任型领导， 存在着多种过渡形式。七种领导（管理）

　方式（见教材P495图16.1 ）很难判断何种领导方式有效， 一切依具体情况而定。案例？哪一种是合适的领导方式取决于：

　领导者、 被领者与环境（情境）

　三种。

　领导者的权力部属的权力从集权到授权领导者决定一切领导者推销决策领导者提出计划允许部属提问题授权相等于分工合作领导者咨询部属后才决定领导者要求部属做决定在某一范围内部属有权决定领导者允许部属修改计划

　高对人的关心程度低对生产的关心程度高1.9

　 乡 村俱乐部型团队型 9.95.5

　 中庸之道型1.1

　贫乏型任务型9.1

　•三、 管理方格图布莱克和穆顿

　 结论：

　作为一个领导者， 既要发扬民主， 又要善于集中；既要关心企业任务的完成， 又要关心职工的正当利益。 四、 权变理论权变理论认为不存在一种“普适” 的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。 菲得勒的领导权变理论根据LPC量表， 将领导风格划分为两大类型：1)、 任务导向型（ 低LPC）

　:

　 领导者只关心任务。2) 、 关系导向型（ 高LPC）

　:

　 注重人与人之间的关系。在其理论中将领导环境具体化为三个方面： 1）

　职位权力（大小）

　、 2）

　任务结构（明确与否）3）

　上下级关系（和谐与否）)E,F, L( fS =

　【自我检测6-1】推测你的领导风格通过LPC问 卷， 可以推测你的领导风格。

　回想一下你自 己最难共事的一个同 事， 他可以是现在和你共事的， 也可以是过去与你共事的。

　他不一定是你最不喜欢的人， 只 不过是你在工作中 相处最为困 难的人。用 下面16组形容词来描述他， 每组形容词之间 有8、 7、6、 5、 4、 3、 2、 1等八个等级， 在你认为最准确描述他的等级上打"× "。

　不要空下任何一组形容词。

　填写速度要快， 你首先想到的很可能是最合适的。 快乐——不快乐， 友善——不友善， 拒绝——接纳，有益——无益， 不热情——热情，疏远——亲密， 冷漠——热心， 合作——不合作， 助人——敌意， 无聊——有趣， 好争——融洽， 自 信——犹豫， 高效——低效， 郁闷——开朗， 开放——防备。紧张——轻松，

　•评分标准：•反映， 它表明了 你在工作环境下的主要动机和目 标。你在上面的LPC量表上的得分是你的领导风格的•中每项是选中的某个等级分数)。

　如果你的得分为64分或更高， 那么 你是一位LPC的关系 导向型的领导;如果你的得分是57分或者更低， 那么 你是一位任务导向型的领导;如果你的得分在58分一63分之间， 要你自 己决定你居于哪种类型了 。为了 确定你的LPC分数， 将16项中的得分相加 (其•助你找到匹配， 因此， 有助于你成为更有效的领导。根据费德勒的理论， 了 解自 己的LPC得分能够帮

　结论：

　当领导者处于有利或不利的情况下， 采取任务导向型领导风格。当领导者处于中等情况下， 便采取关系导型领导风格。•菲德勒权变模型领导者—成员关系好好好好差差差差任务结构职位权力高强高弱低强低弱高强高弱低强低弱工作绩效好差有利中等不利任务取向关系取向

　导出习题总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。

　为此他在企业内挑选了 一些 人员作为信息中心的工作人员， 包括小陈、 小蔡和老林等。

　其中小陈是王翔的中学同学。

　在王翔看来， 小陈虽然人比较朴实， 但能力实在有限， 做工作虽然不至于犯什么错误， 但动作王翔觉得小陈其它方面， 如为人等还是不错的， 又是老同学， 便选中他到 信息中心工作。

　据此可以判断：A 王翔属于任务导向型领导B 王翔属于关系导向型领导C 王翔属于民主型领导D 王翔属于专制型领导早晨8点30分， 公司常务副总、 董事老杜接到市政府电话， 通知企业开展冬季消防检查； 10分钟后老杜打电话给保卫部， 通知他们去处理这项要求； 9点15分， 老杜接到 库房电话， 被告之房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被偷走； 8分钟后， 老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。

　整个上午老杜接电话、 打电话， 倒也挺忙。据管理方格理论， 你认为老杜最接近哪种类型领导者?

　A

　1.1型B

　5.5型C

　9.1型太慢。

　尽管如此，根D

　1.9型

篇三：领导的含义和作用是什么?

　开篇案例开篇案例• 谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。

　公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策, 并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌” 电脑转到创立自己品牌的方向上来， 谢丁必须在这周内作出一项人事决定, 挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。

　他有三个候选人, 他们都在公司里工作了 一段时间， 其中一位是李非，这小伙子年纪不大, 但领导手下人挺有一套办法, 所以谢丁平时就比较注意到他。

　• 另一个原因是, 李非的领导风格很像谢丁自己。

　谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人, 多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式, 但谢自己心里也为习惯了而很难改变的领导方式, 但谢自明白, 公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人, 李非是从外某省大专院校电子计算机专业的专科毕业生。

　四年前独自到北京“闯世界” , 经过大面试来到了本公司工作。

　他的性格与言行让人感到, 他是一个固执己见的、 说一不二的、 敢作敢为的人。里也

　• 秦雯则是另一种性格的人， 她通过自学获得了文科学士文凭， 她为人友善, 喜欢听取下属的意见, 并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自 己边实践边总结、 提高, 形成了一种独特的领导风格。

　对于第三个候选人彭英,谢丁没有给以多少考虑, 因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策, 自 己从没有勇气说出自己的主张。

　• 假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员， 谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出一分析, 请问你该建议项人事决策作出分析, 请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?

　一、 概述（一）

　领导的含义及实质（二）

　领导的作用（三）

　领导与管理的区别

　（ 一）

　领导的含义及实质1 、 领导的含义：名词， 指领导人或领导者； 动词， 指领导活动。

　管理学研究中多指后者。传统观念：

　组织赋予一个人职位和权力， 以率领其下属实现组织目标。现代观念：

　认为是一种影响力， 是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。

　2、 领导的实质； 是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。

　领导的基础是下属的追随与服从。3、 领导的三要素：

　领导者、 被领导者和环境。

　（二）

　领导的作用1、 指挥作用－－指点迷津、 明确方向；2、 协调作用－－协调关系、 调解矛盾；先行作用3、 先行作用－－身先士卒、 同舟共济；身先士卒同舟共济4、 激励作用－－排忧解难、 鼓舞斗志；5、 浇灌作用－－上下沟通、 培养情感。

　（ 三）

　领导与管理的区别从共性上来看， 两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 来实现组织目标的过程。

　两者基本的权力都是来自于组织的岗位设置。从差异性上看：（1）

　领导是管理的一个方面（1）

　领导是管理的的范畴。

　除了 领导， 管理还包括其他内容， 如计划、 组织、 控制等；（2）

　管理的权力是建立在合法的、 强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以是建立在合法的、 强制性基础上， 也可以建立于个人的影响力和专家权力等基础上。属于管理活动个方面， 属于管理活动

　2、 领导者与管理者的区别领导者•群体--追随者•自发形成威信•威信--个人素质•指导、 协调、 激励•带领--在群众前面•。

　。

　。

　。个人素质管理者•组织--下属•依法任命职权•职权--管理岗位•计划、 决策、 组织、 控制、 创新•鞭策--在群众后面•。

　。

　。

　。管理岗位

　• 从本质上说， 建立基础不同：

　管理是建立在合法的、 有报酬的和强制性的权力基础上的； 领导可能是建立在合法的、 有报酬的和强制性权力基础上的， 但更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。• 领导者不一定是管理者， 但管理者应该成为领导者。• 管理学探讨的是：

　管理者如何成为领导者。

　二、 领导与权力领导与权力是有差别的， 最主要的差别在于目标的相容性。权力只需要依赖性， 并不要求构成权权力只需要依赖性， 并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向， 否则， 领导工作就失去了意义。

　（ 一）

　领导权力的来源•有两个基本的因素决定个人在组织中的权力：

　个人特征和职位特征。• 1、 个人权力的来源四种个人特征是重要的权力来源，它们是专业技术、 个人吸引力、 努力和合理性。•

　• 2、 职位权力的来源•个人的职位和任务分工与特点对权利影响力也起着重要的作用。

　产生权力能量的四个重要的职位特征是：

　中力能量的四个重要的职位特征是心性、 灵活性、 可见性和相关性。中

　（ 二）

　领导者应正确对待权力•领导者为了确保在实际工作中能够正确运用组织所赋予的职位权力和其个人的影响力， 必须掌握正确对待权力的三条原则。• 第一， 慎重用权， 不可滥用权力。• 第二， 客观公正用权。• 第三， 例外处理。

　（ 三）

　领导者素质政治素质业务素质业务素质身体素质能力素质心理素质

　1、 政治素质（1）

　正确的世界观、 价值观与人生观；（2）

　现代化的管理思想；（2）

　现代化的管理思想；（3）

　强烈的事业心、 高度的责任感、 正直的品质和民主的作风；（4）

　实事求是， 勇于创新。

　2、 知识素质（1）

　应懂得马克思主义政治经济学的基本原理，掌握社会主义基本经济理论；（2）

　应懂得组织管理的基本原理、 方法和各项专业管理的基本知识；业管理的基本知识；（3）

　应懂得思想工作、 心理学、 人才学、 行为科学等方面的知识， 以便作好政治思想工作， 激发职工士气， 充分调动人的积极性。

　3、 能力素质（1）

　较强的分析、 判断和概括能力；（2）

　决策能力；（3）

　组织（3）

　组织、 指挥和控制的能力；指挥和控制的能力；（4）

　沟通、 协调组织内外各种关系的能力；（5）

　不断探索和创新的能力；（6）

　知人善任的能力。

　4、 身体、 心理素质领导着的指挥、 协调、 组织活动，一项不仅需要足够心智、 而且消耗大量体力， 因此， 必须有强健的体魄， 充沛的精力， 对事业的责任心、 自信心。

　三、领导班子的构成年龄结构专业结构专业结构知识结构知识结构气质结构气质结构能力结构能力结构

　• 年龄结构梯次配备；• 各级领导群体都按不同的格局、 由有适当比例的不同年龄的领导者构成， 即当比例的不同年龄的领导者构成， 即“老、 中、 青结合” 。

　每个年龄的人都有不同的优势， 同时也有不同的劣势，结合可以使不同的人扬长避短、 优势互补。（一）

　年龄结构

　• 即领导群体是具有各种业务专长的领导成员的合理组合， 要求每个成员都具有较高的文化知识和专业水平， 成为分管工作的内行而且通过合理组合内行， 而且通过合理组合、 相互补充， 使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。相互补充使（二）

　知识结构• 专业：

　应有理工、 人文、 管理等， 这样才合理谐调。

　• 即把不同智能类型的成员按一定比例直协调组合起来。

　就是整个领导班子拥有的各种能力的组成比例， 每个领导者都应有与工作职务相适应的较高智能。（三）

　能力结构• 思想型• 实干型• 智囊型• 组织型

　领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体中各类专长的成员的配比组合。（四）

　专业结构

　（五）

　气质结构气质是一个人对外界事物的一种惯性的心理反应， 是影响人的心理活动和行为的动力特点行为的动力特点。气质结构是指把具有不同类型气质的人协调组合在一起， 形成一种气质互补， 以保证领导班子的活力和有效性。

　建设卓越领导班子的关键• Hay集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究， 以探索他们成功的关键原因， 并且找到了建设卓越的领导功的关键原因， 并且找到了建设卓越的领导班子的系统方法。卓越的领导班子是真正的团队；卓越的领导班子成员并不比别人更聪明，而是拥有更好的情商。

篇四：领导的含义和作用是什么?

　第十二讲领领导导

　案例：根据调令， A前往B公司担任经理。

　在交接班时， 前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍， 说这位副手个性强， 不好合作，凡事都要听他的， 有时经理决定了 的事， 如果他不同意， 经理的决策就很有可能得不到有效的实不同意， 经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说， 要不是知道他知道自己要调离， 那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。

　前任经理的介绍在A的心理上造成了得大的阴影。

　后来， A正式接任工作， 在与这位副手的接触中， 发现这位副手确实很有个性，如：

　自尊性很强， 人很正直， 对工作很有主见也敢于负责好胜心强主见， 也敢于负责， 好胜心强， 总希望自己分管的工作做得比别人好。总希望自

　思考：对于这位副手， 应该怎样做， 才能既调动其积极性又能实现有效的领导动其积极性， 又能实现有效的领导， 保证组织整体目标的实现？保证

　主要内容 一、 领导的本质一、 领导的本质 二、 领导与权力二、 领导与权力 三、 领导的内容三、 领导的内容 四、 案例讨论四、 案例讨论

　一、 领导的本质一、 领导的本质领导的含义领导的作用领导与管理的区别

　领导的含义孔茨：

　“领导即为影响力， 影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。

　”术或过程。柯维也认为领导的本质是影响力：

　“领导的才能就是影响力， 真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物。

　”

　领导的作用体现在两个方面：实现组织目标；满足组织成员的需要。

　领导与管理的区别与联系共性性两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动， 实现组织目标的过程。从行为方式看两者也都是组织层级的岗位设置的结果从权利的构成看

　本质上的区别管理是建立在合法的管理是建立在合法的， 有报酬的和强制性权利基础上的对下属命令的行为。有报酬的和强制性权利基础领导则是可能建立在合法的， 有报酬的和强制性的权利基础上， 也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上

　管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标， 制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标， 进行资源分配指明方向、 给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系制订具体政策和规程指导行·制订具体政策和规程指导行指导人们， 同协作者沟通， 指明方向、 路线；·让人们更好理解目标、 战略及实现目标后的效益；指引人们根据需要组建工作组·指引人们根据需要组建工作组、建立合作伙伴关系执行控制和解决问题通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下， 努力克服人力与资源的不足，实现改革结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者， 如用户、 股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革， 如用户期望的新产品的潜力

　二、 领导与权力领导影响力的来源——权力什么是权力？权力的主要作用

　权力的类型职位权力：

　法定权奖赏权惩罚权惩罚权非职位权力：

　专长权个人魅力背景权感情权

　领导者仅仅拥有职位权力是不够的孔子有云：

　“尊五美， 屏四恶， 斯可以从政矣。

　”何为“五美” ?何为五美?子日：

　“君子惠而不费， 劳而不怨， 欲而不贪，泰而不骄， 威而不猛。

　”四恶：

　“不教而杀谓之虐； 不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼； 犹之于人也， 出纳之吝谓之有司。

　”

　儒家认为， 为政的关键是要“正” ， “政者，正也。

　子帅以正， 孰敢不正。

　” （《论语•颜渊》 ）“其身正 “其身正， 不令而行； 其身不正， 虽令勿从。

　” （《论语•子路》 ）不令而行其身不正虽令勿 “苟正其身矣， 於从政乎何有？ 不能正其身，如正人何？ ” （同上）

　“为政以德， 譬如北辰， 居其所而众星拱之。

　” （《论语•为政》 ）“君子之德风“君子之德风， 小人之德草， 草上之风必偃” （《论语•颜渊》 ）小人之德草草上之风必

　通往领导者之路——如何获得权力同有权势的人结盟施惠不激怒别人从危机中获益谨慎地寻找顾问争取最关键的工作不断提高自己

　追求权力者必须具备的一些素质充满自信具有灵活性关于协商有雄心壮志善于协调关系不传播无谓的小道消息不参与非原则性的争论

　三、 领导的内容先行设计决策榜样沟通认真倾听正确表达

　指导完整、 清晰、 可执行的命令浇灌创造一种下属自动合作的情感反应

　奖惩奖励惩罚“热炉子法则”

篇五：领导的含义和作用是什么?

　学习领导学的两个前提 一、 领导活动的普遍性 二、 领导原理和领导艺术的相通性 第二节

　领导活动的特征 一、 领导者的对象 二、 领导行为与目标的联系 第三节

　领导的含义 一、 封闭性定义 二、 开放性定义 第四节

　领导的分类 一、 有效领导与无效领导 二、 宏观领导与微观领导 三、 强制性领导与凝聚性领导 第五节

　领导与管理 一、 领导与管理的区别 二、

　领导与管理的联系

　第六节

　领导中的变革 一、 变革的含义 二、 组织结构的要素 第七节 领导的四个导向 一、 道德导向 二、 关怀导向 三、 结构导向 四、 发展导向

　课件知识 点汇总

　T01：

　领导活动的普遍性 T02：

　领导原理和领导艺术的相通性 T03：

　领导者的对象 T04：

　领导行为与目标的联系 T05：

　封闭性定义 T06：

　开放性定义 T07：强制性领导与凝聚性领导

　T08：

　领导与管理的区别 T09：领导与管理的联系

　正文

　第一讲 领导的概念

　迄今为止， 还没有哪一个话题能像“领导” 这样引起人们如此浓厚的兴趣。

　尽管领导这种现象自古以来就有， 但“领导”（leadership）

　这个词却在 19 世纪才出现。“领导” 这个词常常与权力、 指挥千军万马的将军、 帝国的领导者、 国家的缔造者联系在一起， 表现领导者勇敢与智慧的事迹成为许多美丽的传说和神话。

　那些伟大的领导者成为历史描写的主要对象。

　整个历史充满着王侯将相和才子佳人。

　但是， 我们并不明白那些领导者导演的重大事件是如何发生的， 这些事件产生了什么样的影响？ 为什么像甘地、 穆罕默德、 毛泽东这样的领导者能够唤起如此强烈的热情与忠诚？ 为什么像恺撒、亚历山大这样的领导者能够创建一个伟大的帝国？ 为什么有些平庸的人会达到权力的顶峰？ 为什么那些拥有重权并取得巨大成功的领导者会遭致罢免？ 为什么领导者拥有的那些忠诚的追随者会为他们献出自己的生命，而有的领导者却遭到蔑视甚至会面临下属的谋杀？

　诸如此类的问题引发了人们的思索。

　试图对这些问题进行科学研究的一门学科也就随之诞生了， 这门学科就是“领导学” 。

　领导学试图回答决定领导有效性的因素是什么， 于是领导者的特质、 能力、 权力来源及其所处的环境成为领导学关注的重要对象。

　本课程试图以领导的含义和本质为线索， 在科学化和艺术化两个层面上， 揭示领导学的基本原理。

　第一节 学习领导学的两个前提

　一、 领导活动的普遍性 领导学的研究对象是“领导” 这种特殊的社会现象。

　这种社会现象不仅存在于所有组织和群体之中， 而且还具有其他社会现象所不具有的独特性。

　领导活动的普遍性意味着， 大到一个国家， 小至一个班组， 都存在着领导活动。

　因此， 西方学者史密斯（H.

　L.

　Smith）

　和克鲁格尔（Krueger）

　提出不管人们所处的文化背景有何不同， 领导这一特殊现象总是存在于任何人群之中。

　正是因为领导作为一种特殊的社会活动存在于各种人群和组织之中， 才导致了以这一活动作为研究对象的领导学的诞生。

　不仅行政机关、 企业、 学校、 医院等组织中存在着领导活动， 就是在一个班级、 一个自发组合起来的群体中， 都存在着领导这一特殊的社会活动。

　领导活动的普遍性， 是领导学作为一门学科得以存在的重要根据。

　 二、 领导原理和领导艺术的相通性 对领导进行分类研究的尝试是值得肯定的， 于是， 我们会发现， 领导被诸多社会领域分割为不同类型的领导， 如企业领导、 行政领导、 政治领导等。

　与此同时， 领导又被等级的高低分割为不同层次的领导， 如高层领导、 中层领导、 基层领导等。

　因此， 人们好象觉得难以把这些居于不同领域和不同层次的领导统合起来， 以构建一门统一的领导学， 由此便产生了这样的问题， 在这些被分割的领导领域和领导层次背后是否存在着具有相通性的领导原理和领导艺术？ 我们是否能够突破这些分割， 将潜藏在不同领域和不同层次领导背后的、 具有相通性的领导原理和领导艺术提炼出来呢？

　答案是肯定的， 正是因为对领导的性质和不同领域的领导相通性的研究， 使领导学魅力无穷。

　一位西方学者曾经这样写道，

　“领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。

　在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中， 领导是一个重要的因素。” 该定义中的三个组成部分是影响与支持、 自愿努力、 实现目标。

　如果没有领导， 一个组织中就只会有

　混乱的人群和机器， 就如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样， 乐队和其他所有的组织都要求最大程度地发展它们的宝贵资产。

　领导过程在效果上类似于将毛毛虫变为美丽蝴蝶的神秘化学物质， 而蝴蝶的美丽就是毛毛虫的潜力， 因此， 领导就是将潜力变为现实的催化剂。

　在所有情况下， 领导的根本任务是发现、 发展、 发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。领导原理和领导艺术并不因为行政等级的差异而截然不同。

　领导学之所以能够作为一门学科而存在， 一个重要的原因就是， 在各种等级、 各个不同领域和不同类型的组织之中， 存在着具有通用性的领导原理和领导艺术， 这些领导原理和领导艺术并不随着等级的提升、 组织类型的转化而变化。

　尽管不同层次的领导者承担的责任和职能有着很大的差异， 但这并没有导致领导原理和领导艺术的断裂和分离。

　由于在任何组织中几乎不存在越级领导这一现象， 任何组织、 任何级别的领导活动在领导艺术原理和领导层面上就存在着很强的相通性。

　这也是领导学具有特殊价值的根源所在。

　 第二节 领导活动的特征 一、 领导者的对象 领导者面对的对象是人。

　领导实际上就是一项与人打交道的行动， 即人们所说的领导是动员、 说服成员实现组织目标的一种过程。

　可见， 领导活动不同于其它社会活动的最大区别就在于它不仅面对事， 还要面对人。

　通过做人的工作， 以促使组织目标的实现是领导活动最重要的特性。

　因此， 对于不同层次的领导者来说， 尽管在技术技能、 观念技能上存在差异， 但在人文技能方面却没有任何不同，也就是说， 任何层次的领导者都必须依赖较强的人际交往技能， 才能保证领导活动的成功。

　所以， 优秀的领导者必须首先是能够与人相处的， 并进而对人产生巨大的影响。

　作为沟通者、 聆听者和鼓动者的领导者， 必须在通过与人交往的过程中才能展示其巨大的影响力。

　事实上， 与人打交道是这个世界上最困难、 最辛苦的一件工作。

　这也从反面证明了一个优秀的领导者是多么难得。

　二、 领导行为与目标的联系

　领导行为与组织目标之间的间接性是所有领导活动所共有的特性， 也是领导原理和领导艺术具有相通性的决定性力量之一。

　正是因为这一特性， 任何层次、任何群体中的领导活动必然是一种依靠动员和激励下属实现组织目标的活动， 事必躬亲的领导者从严格意义上来说， 并不是最优秀的领导者， 甚至还是失败的领导者。

　所以， 正是这一特性才导致了领导者对人鼓舞、 动员和激励成为展现领导艺术的重要方面。

　美国学者罗伯特· 塔克在《政治领导论》 一书中提出， 动员支持是一切形式的领导的重要环节、 普遍原则， 即便是独裁、 恐怖主义的专制领导也需要动员支持。

　他说“动员支持” 的“需要与实践并非民主制政府的特有， 而与独裁的政治制度无缘的东西”，“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的手段来动员群众支持政策， 只有规劝失败之后才动用强制手段”， “独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持”。罗伯特· 塔克在书中以 1933 年希特勒制造“国会纵火案” 嫁祸共产党来动员群众支持其上台这一代表性的案例， 来证明动员支持的普遍性。

　所以， 通过动员与激励促使别人来实现领导者自己的目标， 是领导活动与其他活动的最大不同。

　罗伯特· 塔克说， “强迫手段能带来的只是对命令的被动的服从而已， 只有当人民真正地被说服了， 认识到政策的正确性， 他们才会主动地、 全力以赴地支持” 。领导活动具有要求领导者拥有有效动员技巧的天然属性， 这是领导活动不同于其它社会活动的一个重要特征。

　 第三节 领导的含义 一、 封闭性定义 领导就是在社会共同活动中， 具有影响力的个人或集体， 在特定的结构中通过有效的途径， 动员下属实现群体目标的过程。

　封闭性定义告诉我们领导由前提、 主体、 结构、 手段、 目标五个环节所构成。（1）

　领导活动是存在于群体之中的， 一个人不能形成领导。

　正是基于群体的生存与发展， 必须通过领导才能保持一种秩序， 提供一种动力， 确定一种方向。

　群体生活成为领导得以诞生的前提。

　（2）

　领导活动的主体是由领导活动的发动者、组织者与执行者共同组成的。

　领导活动的主体包括两个要素， 一是领导者， 二是追随者（下属）

　。

　从领导者、 追随者与目标的关系角度着眼， 领导者与被领导者

　共同构成了领导活动的主体， 其中追随者的主体地位在一定程度上是不可替代的， 追随者的积极性、 创造性是实现组织目标的关键。

　（3）

　领导活动都是在一定的结构中展开的， 尤其是近年来对非正式结构的研究丰富了领导结构的内涵。（4）

　领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。

　领导活动说到底乃是由领导者和追随者共同构成的， 单有任何一方， 都不构成领导活动。

　这就决定了领导者通过什么样的首选途径， 以调动下属的积极性， 使其最大限度地致力于组织目标的实现， 按照领导者的意图进行行动， 成为领导学关注的核心问题。

　这主要表现在领导者对领导方式和激励手段的选择上。

　（5）

　领导活动的目标是领导活动的归宿。

　目标规定领导活动的方向和归宿， 一个没有目标的领导活动不仅是没有成效的， 而且也会迷失方向。

　二、 开放性定义 领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。

　开放性定义告诉我们， （1）

　领导过程是没有终点的。

　（2）

　领导的目的不仅仅在于实现群体目标， 其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。

　领导的魅力不仅仅体现在它的有形效绩上， 更体现为个人、 组织与社会的发展上， 因此， 领导是一种包含着丰富的道德内涵的特殊活动。

　近年来领导价值理论对领导“道德导向” 的关注， 证明领导者的使命体现在对下属的培养和新型文化的创造之中。

　领导不是一种压抑人的消极力量， 而是推动人们求取更大发展的积极力量， 这一观点对于克服领导理论技术化和功利化的倾向是极有裨益的。

　封闭性定义和开放性定义证明领导是包含理性与情感两个方面的积极行动。

　 第四节 领导的分类 一、 有效领导与无效领导 有效领导的要素包括目标成就、 内部协调性、 外部适应性三个方面。

　目标成就是指完成工作目标， 例如对于一个企业来说， 能够保证产品质量和服务质量， 注重满足顾客的需求等。

　 内部协调性的内涵是内部团结、 员工满足度以及高效率的行动等。

　 外部适应性是指团队能够适应环境变化并成功转变的能力， 组织包含着变革

　的潜力等。

　二、 宏观领导和微观领导 如果从领导层次和领导范围这一角度来看， 则有宏观领导（战略领导）

　与微观领导之分。

　两者的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。

　宏观领导者对整个组织产生影响， 战略领导是领导者预期、 保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。

　 首先， 宏观领导者与微观领导者的构成是不同的；

　其次， 从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者， 与之相适应， 宏观领导者拥有大量的决策权和处置权； 再次， 宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的，微观领导者关注影响团队或部门的内部要素， 不太需要处理外部的问题。

　宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素； 最后， 对宏观领导者和微观领导者的有效性评价标准也是不同的。

　微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理， 而宏观领导者的有效性则与整个组织有关， 一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准， 相反， 他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。

　三、 强制性领导与凝聚性领导 在日常生活中， 人们习惯于将领导与职位和权力联结在一起， 领导者一定是占据某一职位的人， 这种理解显然是在等级结构中理解领导。

　因为， 职权仅仅是构成领导者影响力的一种要素而已， 其中， 领导者的人格、 修养、 能力和知识等凝聚性要素是领导活动顺利推行、 领导目标顺利实现的基础所在， 也是领导这一概念的核心。

　而职权这一强制性因素不过是保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已， 它决不是构成领导者影响力的唯一要素， 所以我们说“职权是领导的底线” 。

　当然， 在科学化程度日益强化的时代， 职权是构成领导者影响力的一个极其重要的要素， 但不能说凡占据了 一个领导职位的人都注定可以成为一个真正、 完整意义的领导者。

　可见领导不仅是在正式结构中进行的一种规范化、 科学化的活动， 而且也是在非正式结构中得以施展领导者影响力的一种艺术化活动。

　领导学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship” ， 我们可以把这一类型的领导界定为“职位领导” 或“强制性领导” ； 而把“Leadership” 界定为“凝聚性领导” 。

　四、 强制性领导与凝聚性领导的差异

　巴斯（Bass）

　认为 Leadership 可以涵盖 Headship， Leaders 和 heads 所运用 的 领导 途径和 领...

篇六：领导的含义和作用是什么?

　乔恩·L·皮尔斯（Jon L. Pierce）

　约翰·W·纽斯特罗姆（John W. Newstrom）

　明尼苏达-德卢斯大学

　正如领导者和领导过程曾经贯穿整个人类文明史一样，它已经渗透到当今社会的各个方面。极具神话色彩的个人特征被用来形容领导者及其领导风格，并把这种领导的特征传递给下一代，就像荷马的《奥德赛》和《伊利亚特》中描写的一样。例如，我们从《奥德赛》中认识到：对于一个成功的领导者来说，自信心极为重要。

　我们除了在拉丁美洲、希腊和罗马的文献中找到了有关领导的记载之外，我们还发现：早在公元前 6 世纪，中国的经典著作中就出现了对领导者和领导才能的描绘。在孔子的著作中，强调了树立一种道德规范的重要性，以及把奖惩作为一种领导手段对于建立良好道德行为的重要意义。老子则强调了另一个方面，即有效的领导者应该保持低调，尽量不要干涉他人的工作：“能够使人们几乎意识不到其存在的领导者才是最好的，如果要人们执行他的命令并且称赞他的功绩，这位领导者就不是那么优秀了，更坏的情况是这位领导者还遭到了人们的谴责。一个好的领导者不会高谈阔论，而当他完成任务、达到目标之后，他就会对自己说，这是我应该做的。”古代和现代流传下来的故事都表明了这一点，即人们对于领导的兴趣从很久很久以前就已经开始了。比如《出埃及记》中讲述了一个有趣的关于领导的故事，这个故事描写了摩西在把以色列人从印度(埃及)的统治下分离出来的过程中所遇到的种种挑战。

　20 世纪的学者们仍然对领导者与领导过程倾注了极大的兴趣。几乎没有哪一个组织概念像领导概念这样，受到如此之多的关注。斯托克蒂尔对于领导文献进行了深入研究和总结，于 1948 年出版成书。这本书回顾了 1904 年以来的所有对领导学的研究并加以了评论。他在书中引用了 100 多位学者对于领导者及其个人特征的阐述。1974 年，他又出版了他的第二本回顾领导学的专著，这本书涉及了 1949-1970 年间出版的 163 本学术著作。当今有一些杂志，如《领导季刊》和《领导研究期刊》，专门研究领导学。另外，每一种管理学和组织学的杂志（如《管理学报》、《管理学评论》、《应用心理学》以及《管理科学季刊》等）都会刊登关于领导学的文章，而每一本管理学或者组织行为学的教科书都会有专门介绍领导学的一章。还有，在 20 世纪的最后的 20 年中，出版了大量的受欢迎的关于领导的书［比如科里（Covey）的《高效率者的七种习惯》，本尼斯（Bennis）的《为什么领导者不能有效地领导》，伦格尔（Lengel）的《联合领导》等］。这些书在美国大多数主要的机场里，也像在隔壁的书店里的书一样畅销（Barnes and Noble，B．Dalton）。这些书中有的竟卖出了几万册之多。

　对领导学感兴趣的学者们从各个方面对领导学加以研究。《领导的伟人理论》认为：伟大的领导者们生来就具有与众不同的素质，这就注定了他们将成为伟大的人物，这些人包括朱利叶斯·凯撒、凯瑟琳二世、拿破仑、毛泽东、丘吉尔、富兰克林·德拉诺·罗斯福等。在 20 世纪上半叶，研究领导学的学者们都把注意力放在研究以下问题上：到底是什么样的个人品质使一个人成了一个成功的领导者。在此之后，人们又把注意力放在了另外一些问题上，这些问题包括：在什么样的环境下才能确保领导者的行为发挥作用，领导者与追随者之间的关系，与成功领导有关的影响形式等。

　本文是《领导者与领导过程》一书的先导性阅读材料，我们想通过这篇文章说明一个问

　题：领导这个概念到底意味着什么？我们建议您读一下伯纳德·M·巴斯的《领导的概念》一文，这篇文章是真正的经典之作（见巴斯与斯托克蒂尔合著的《领导手册》第 1 章“理论、研究以及管理的应用）。在这篇文章中，巴斯对学者们研究领导现象的成果进行了详尽的回顾和评论。

　关于领导的概念

　只需要对有关领导的文献作一个简短的回顾就能够知道：人们对领导的定义太多太多。这些定义都在部分意义上揭示了这一概念的复杂性。一些学者把领导看作一种心理现象（例如：领导者是一些拥有某些宝贵个性和优秀品质的人）。另外一些学者则将其看做一种社会现象（例如：领导者是个人、组织以及他们共同面对的形势所产生的要求三者共同施加影响的结果）。

　巴斯于 1990 年在为他和斯托克蒂尔合著的《领导手册》作序的时候，强调了领导概念这一问题。他认为，对领导起码已经有了 12 种不同的定义，现将这些定义列举如下：

　·领导是组织的工作核心。这种定义认为：领导者是组织活动的中心，比如蔡平（Chapin，1924）对领导下的定义：领导是组织运转的轴心。

　·领导是人的个人品质及其产生的效力。这种定义认为：领导所表现出来的更多的是个人的品质，或者说，是领导者个人的人格魅力。关于领导，伯纳德（Bernard，1926）指出：每一个出类拔萃的人对他人来说都是一种心理上的鼓舞，因此，能够有效调节大众心理的就是领导者。

　·领导是一种行为。在对领导的研究中有一个传统，即非常重视领导的行为并加以解释。领导者们到底做了些什么呢？沙特尔（Shartle，1956）指出：领导就是能够带来相应举动和反应的行为。

　·领导就是为了达到目标所发出的各种指示和命令。这种定义把领导看做一种起着指导作用的行为。按照克劳利（Crowley，1928）的观点，领导者就是带领组织以一种特定的方式和程序向目标前进的人。而戴维斯（Davis，1942）把领导定义为：一种推动和协调组织，以达到目的的主要力量。

　·领导是相互作用产生的一种效果。有许多对于领导的定义都认为：领导是组织内部相互作用的“效果或产物”。它不是组织行为的“起因”，而是组织内部的人员之间相互作用的一种结果。博加达斯（Bogardus，1992）指出：领导是一种社会进程，这种过程促使大家以一种崭新的热情向既定的目标前进，或者以满怀希望和勇气的状态去争取达到一个新的目标。

　·领导是一种与众不同的角色。从组织理论出发，一个组织系统需要各种各样的角色，领导只是这些定义比较明确、为组织所需要并且与众不同的角色中的一个。组织中的不同角色为达到组织的目标做出了不同的贡献。谢里夫（Sherif，1956）提出：这些角色都说明了组织成员对自己和其他成员的一种期望。从这个意义上说，领导就可以被看作是用来整合其他成员的角色以促进组织活力的一个角色。

　·领导是组织结构的建立者。这种定义是对“角色理论”的延续，它把领导者看做是一种独一无二的角色，是“组织结构的建立者”。斯托克蒂尔（Stogdill，1959）采用了这样的定义：领导者是基于期望和相互作用来开创和维持组织结构的角色。

　 还有几种对领导进行定义的途径，包括影响、能力、可靠性等。比如：

　·领导是一种使他人服从的艺术。这种定义是把领导看作对集团的愿望和意图以及领导者希望达到的目标进行的一种融合。因此，这是一种从使他人服从的角度所做的定义，它把领导看作是一个单向的影响过程，即从领导者到下级，而不需要考虑下级的意见。奥尔波特（Allport，1924）把领导定义为“个人对组织的控制”。邦德尔（Bundel，1930）把领导定义为“一种使他人按照自己的意图行事的艺术”。这也就解释了什么是“使他人服从”。

　·领导是影响力的施加过程。这种对于领导的定义运用了“影响了”这个概念，从而把领导与“统治、控制、强迫他人服从”区别开来。这种定义的范围包括了甘地的以身作则式的领导（他说，聪明的、模范的领导们拥有一种“复制自己”的方法）；包括了“跟我来”式的雷厉风行的领导（Bass，1990）；包括了以演讲和谈话过程驱使他人式的领导（Tannenbaum，Weschler and Massarik，1961）；还包括了通过对追随者的看法进行控制式的领导（Ferris and Rowland，1981）。但是，这些定义仅仅考虑了“影响力”这一概念。例如，坦嫩鲍姆对于领导的定义就是“个人的影响力”；蒂德（Tead，1935）提出：领导就是影响他人为达到自己认为有价值的目的而努力的行为。

　·领导是劝说的一种形式。一些关于领导的定义认为：领导就是改变人们原本坚信的理念的过程。美国前总统德怀特·艾森豪威尔把他对于领导的理解建立在劝说的概念之上。艾森豪威尔认为：领导就是决定该去做的事，以及使他人也希望做这件事的能力（Larson，1968）。李普曼（Lippmann，1922）也发表了类似的看法：对于领导者来说，最终的任务就是让人们建立起完成任务的信心和愿望。

　·领导是一种基于权利的关系。这种定义把权力作为关键性的因素。弗伦奇和雷文（French and Raven，1959）从组织成员之间权力关系不同的角度对领导进行了定义。简达（Janda,1960）把领导定义为：组织成员对于另一成员作为特殊的一分子所享有的权力的承认，这种权力使得另一成员有权根据某一成员的行为来规定他的工作方式。

　最后，巴斯认为，有许多对于领导概念的理解实际上综合考虑了很多因素。迪普伊（Dupuy and Dupuy，1959）把领导定义为：一种许多要素的综合体，这些要素包括服从、自信心、尊敬和忠诚的合作。

　在 1990 年出版的与斯托克蒂尔合著的《领导手册》中，巴斯把领导定义为：“组织内部两个或两个以上的人之间的相互作用，这种相互作用通常会涉及到建立或重建一种架构，以及组织成员的意见和期望。”（p.19）

　他接着解释道：领导者是“转变的代理人”，是“能够以自己的行为影响他人甚至让他人的行为影响自己的那种人”。他还说：“当组织中的某个成员改变了另一成员的动机或能力时，领导就产生了。”（pp.19-20）尤克尔（Yukl，1998）在谈到关于领导的种种不同定义时说：“这些区别和差异并不是吹毛求疵，它们反映了在定义领导者与领导过程的问题上存在着很深的分歧。”我们也认为，只有一种定义方式是不太符合实际的。这种现象的复杂性，它的各种不同的涉及各种环境的途径，以及出于各种不同的目的，都要求对领导的定义多种多样。对于我们大多数学习领导学的学生们来说，我们大多把它看做一种社会现象、一个过程，这种过程实际上就是某个人对组织中的其他某个或某些人施加影响，以促使大家为达到共同的目标而努力的过程。

　 可供选择的概念

　我们在这里再介绍几种关于领导的概念和益处，包括：自我领导、团队领导、战略领导、象征领导和组织（国家）领导。

　自我领导 自我领导的概念通常可以解释为“自己对自己的领导”（Manz，1986）。自我领导的人经常被视为有着很强自律意识的人，他们为自己制定目标，提供动力和反馈，奖励自己的成功，惩罚自己的失败。

　团队领导 1998 年，旅行者集团与花旗银行合并为花旗集团。合并完成后，花旗集团设立了“首席执行官办公室”，由花旗银行和旅行者集团各自原来的首席执行官约翰·里德（John Reed）和桑迪·韦尔（Sandy Weill）出任新花旗集团的联合首席执行官。这样做的目的就是想通过他们的联合领导（或者说是团队领导），使这个新的集团在 21 世纪的金融行业中保持领先地位。若干年之前，当小路易斯·V·格斯特纳（Louis V. Gerstner Jr.）离开纳贝斯克公司，进入 IBM 公司的领导层时，纳贝斯克让自己的两位执行副总裁新组建了一个“主席办公室”，他们二人作为主要执行官和领导者共同参与领导。

　实际上，我们这里所说的团队领导的概念，是指好几个人组成一个团队，共同行使领导职能。作为这个集团中的一员，他们都竭力使组织朝着共同的目标迈进。

　战略领导 汉布里克（Hambrick，1989）提出的观点则将焦点集中在对组织负有全盘责任的个人身上。根据他的观点，“战略领导”就意味着对整个组织的管理。这种看法对于居于组织上层、对组织的运行全盘负责的领导者来说，有一定的参考价值。

　象征领导 斯默希克和摩根（Smircich & Morgan，1982）发现，象征、口号、仪式、故事、甚至神话都可以作为“领导的工具”。经常使用这些工具，可以更好地培养人们在领导职位上的组织能力。许多人（比如释迦牟尼、耶稣基督、穆罕默德等）能够在不经意间就巩固了自己的领导地位，这部分是因为他们在领导过程中有效地使用了这些领导工具。

　组织（国家）领导 今天的哪一家企业会带领我们进入21世纪呢？哪一个国家可能作为21世纪的“领导者”出现呢？在过去的几十年中，许多商业界的首脑人物（Peter Drucker, Tom Peters, Stephen Covey, Warren Bennis, Noel Tichy, Rosabeth Moss Kanter）都对诸如微软、英特尔、通用电气这类组织的领导作用发表了看法。所有这些组织都在某一阶段充当过业界的领导者。美国的政治家们都急不可耐地宣称，美国才是全世界自由国家的领导者，尤其是当它举起人权大旗和采取军事行动的时候。

　我们认为，这些关于领导的看法和观点都是合理的，其中的每一种都考虑了一种超出传

　统意义的概念。在本书的阅读材料中，每一种关于领导的可供选择概念的观点都会有所不同。在本书后面的阅读材料中，领导都被看成是一种社会现象，这种现象产生于组织内部，并在组织内部发挥作用。领导一词一般被定义为一个领导者与一位乃至更多追随者之间相互作用的动态的工作关系，这种关系存在于组织环境的框架之内，并为达到组织目标发挥作用。这些阅读材料将不会提及自我领导、团队领导、战略领导、象征领导和组织（国家）领导的影响。

　新兴的职位

　最后，本书的几篇阅读材料将用几种对于领导角色和意义的观点来回答一个问题：领导者们到底做些什么？例如，在本章的最后一篇写于 1982 年的阅读材料中，斯默希克和摩根认为，领导者们为他人提供适应现实的手段和方法。而斯托克蒂尔在 1948 年的文章（阅读材料 6）中认为，领导者是用来协调组织行为的人。

　许多当代的作家都认为，21 世纪的组织领导者将扮演一种新的角色。比如曼茨和西姆斯（Manz & Sims，1991）发表了《...

篇七：领导的含义和作用是什么?

　领导 1 第七章

　领导

　 管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能来完成。管理的领导职能是组织成员在一定的组织环境中，通过管理者的指挥协调和控制，完成组织目标的过程。

　2020/7/10 第七章

　领导 2 

　 一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。

　2020/7/10 第七章

　领导 3 教学内容  第一节

　领导与领导者  第二节

　领导理论

　2020/7/10 第七章

　领导 4 第一节

　领导与领导者  一、领导的含义  二、领导的作用  三、领导与权力

　2020/7/10 第七章

　领导 5 一、领导的含义 （一）具有双重含义: :

　 名词领导：是指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目标的人  动词领导：是指领导工作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过程。

　2020/7/10 第七章

　领导 6 （二）领导的含义：

　 领导就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。

　 这一定义包括下列要素：

　 1、领导者必须有部下或追随者；（对象）

　 2、权力在领导者和被领导者之间的分配是不平等的；  3、领导者可以对被领导者产生各种影响；  4、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

　2020/7/10 第七章

　领导 7 （三）领导与管理  共性：

　 1、从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

　 2、从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。

　 区别：

　 1、从本质上说，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。领导可能建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，但更多的是建立在个人影响权和专长权及模范作用的基础上。

　2020/7/10 第七章

　领导 8  2、管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖惩，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。

　 3、领导者可以是任命的，也可以是从某一群体中产生的。

　 思考：所有的管理者都是领导者吗？

　 所有的领导者都是管理者吗？ （四）领导的实质：

　(领导的本质是影响力）

　 被领导者的追随与服从

　2020/7/10 第七章

　领导 9

　美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：

　 管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。

　 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动  也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

　领导者与管理者

　2020/7/10 第七章

　领导 10 管理者的困惑 

　10 •

　尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。

　•

　随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。

　 我们应该怎么办 ?

　管理者应成为领导者

　2020/7/10 第七章

　领导 11 二、领导的作用 （一）指挥作用  组织中的领导者要帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。

　（二）协调作用  组织成员间在思想上发生分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的，因此需要领导者来协调人们之间的关系和活动。

　（三）激励作用  领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。

　2020/7/10 第七章

　领导 12 三、领导与权力 （一）来自于职位的权力：

　 它是因为领导者在组织中所处的位置是由上级赋予的，随职务的变动而变动，也称为制度权 。

　 分为：惩罚权； 奖赏权；合法权 （二）来自于个人的权力：

　 是由于自身的某些特殊条件才具有的。如：领导高尚的品质、丰富的工作经验、良好的人际关系、善于关心人等，这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。

　 分为专长权和个人影响权。

　  正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。

　2020/7/10 第七章

　领导 13  权力只有一个正当的用途，那就是为人民服务。

　 

　 ——小布什

　2020/7/10 第七章

　领导 14 四、领导效果的影响因素 （一）领导者：

　 背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法

　（二）被领导者：

　 背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性

　（三）领导环境：

　 群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。领导方式须与领导环境相适应

　2020/7/10 第七章

　领导 15 第二节

　领导理论

　 一、领导特质理论  二、领导行为理论  三、领导情景理论

　2020/7/10 第七章

　领导 16 一、领导特质理论 （ （Trait theory ）

　（一）特质理论关注领导者个人并试图确定伟大领导者所共有的特性。对品质理论的两种观点：

　 1、传统领导理论：认为领导者的品质和性格是遗传决定。

　 2、现代领导理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的

　2020/7/10 第七章

　领导 17

　2020/7/10 第七章

　领导 18 斯托格迪尔（ Stogdill ）的 领导个人因素论 传统领导特质理论代表

　领导者天生特质有

　 5 5 项体质特征

　如 精力 、 外貌 、 年龄 、 身高 、 体重

　 4 4 项智力特征

　如果断性 、 说话流利 、 知识渊博 、 判断分析能力强 。

　 16 项特性特征

　如 适应性 、 进取心 、 独立性 、 自信 、果断 等

　 6 6 项工作特征

　如责任感 、 事业心 、 毅力 、 首创性等

　 9 9 项社交特征

　如合作 、 正直 、 诚实等

　2020/7/10 第七章

　领导 19 美国管理学家吉赛利的观点：

　8种个性特征与5种激励特征 个性特征

　激励特征

　●

　才智

　●

　对工作稳定的需求

　●

　首创精神

　●

　对金钱奖励的需求

　●

　监察能力

　●

　对指挥别人的权利需求

　●

　事业心

　●

　对自我实现的需求

　●

　适应性

　●

　对事业成就的需求

　●

　自信心

　●

　性别

　●

　成熟程度

　2020/7/10 第七章

　领导 20 吉赛利：

　特征与激励

　 吉赛利的个性研究

　重

　要

　性

　个

　性

　特

　征

　非常重要

　监察能力

　事业、成就

　才智

　自我实现

　自信

　决断能力

　中等重要

　对工作稳定的需求

　适应性

　对金钱奖励的需求

　成熟程度

　最不重要

　性别

　2020/7/10 第七章

　领导 21 （二）20世纪90年代的观点认为，某些个性特点能够将有效的领导者与其他人区别开来，它们是：

　 1、努力进取  2、领导动机  3、正直  4、自信  5、业务知识  6、智慧（有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题）

　2020/7/10 第七章

　领导 22 日本人有效的领导观

　十项品德 十项能力 1 、使命感 2 、责任感 3 、依赖感 4 、积极性 5 、忠诚老实 6 、进取心 7 、忍耐性 8 、公平 9 、热情 10 、勇气 1 、思维决策能力 2 、规划能力 3 、判断能力 4 、创造能力 5 、洞察能力 6 、劝说能力 7 、对人理解能力 8 、解决问题能力 9 、培养下级能力 10 、调动积极性能力

　2020/7/10 第七章

　领导 24 （三）评价：

　 1、优点：为我们系统地分析了领导应当具有的能力、品德和为人处世方式，向领导者提出了要求与希望，为培养、选择和考核领导干部提供了方向。

　 2、缺点：第一，它忽略了下属的地位和影响作用；第二， 个性特质包罗万象，说法不一，时有矛盾； 并没说明在多大程度上应具备某品质；第三，它没有对因果进行区分，如到底是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功导致了自信；第四，它忽视了情境因素。

　2020/7/10 第七章

　领导 25  我国对企业领导者的素质要求

　领导者的素质类别 回答％ 1.组织能力和决策能力 2.责任感、事业心和进取心 3.求知欲和创新精神 4.知人善任、开发人才、合作精神 5.一定专业知识和知识广度 6.敏锐的观察力和全局思考能力 7.大公无私、品德端正 8.应变能力和分析、解决问题能力 9.助理人际关系能力 10.适应环境、协调和平衡各种关系能力 97.5 90.2 68.4 46.3 39.0 31.7 29.3 27.1 19.5 14.6

　2020/7/10 第七章

　领导 26

　2020/7/10 第七章

　领导 27 二、领导行为理论  基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。

　 研究主要集中在两个方面：

　一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即集权与分权的程度。

　 其中有代表性的理论主要有：

　（一）领导方式理论 （二）领导行为四分图 （三）管理方格理论

　2020/7/10 第七章

　领导 28 （一）密执安大学的研究：

　 1、密执安大学的研究由R.李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。

　 2、研究结果发现两种不同的领导方式。

　一种是工作导向型领导行为。这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评价。

　2020/7/10 第七章

　领导 29  另一种是员工导向型领导行为。这种领导方式表现为关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展，重视人际关系。

　 3、密执安大学领导行为方式研究的结论：

　 员工导向的领导与高的群体生产率和高的满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低的满意度相关。

　2020/7/10 第七章

　领导 30

　 利克特四系统模型  专制的独裁型 

　仁慈的独裁型  协商的民主型  参与的民主型 利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。

　2020/7/10 第七章

　领导 31 （二）俄亥俄州立大学的研究

　 1、俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼和他的同事在同一时期也进行关于领导方式的比较研究，研究结果形成领导方式的关怀维度和定规维度。

　 关怀维度（consideration）即领导者信任和尊重下属的观念程度。

　 定规维度（initiation

　of

　structure）即领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。

　2020/7/10 第七章

　领导 32  2、四种领导行为：

　高关怀 低定规 高关怀 高定规 低关怀 低定规 低关怀 高定规 关 怀 定规 低 高 高

　2020/7/10 第七章

　领导 33  3、结论：

　 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。

　 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系

　2020/7/10 第七章

　领导 34 （三）管理方格理论

　 1、美国德克萨斯大学的管理学家布莱克和莫顿（Black & Mouton）二人发展了领导行为的二维构面观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了关于培养领导方式的管理方格论  2、管理方格如图 所示，它在两个坐标轴上分别划分9个等级，从而生成了81种不同的领导方式。其中有五种典型的领导方式。

　2020/7/10 第七章

　领导 35 低 高 2 4 3 1 4 5 6 7 8 9 2 3 5 6 7 8 9 1 对生产关心 对 人 的 关 心 9.1任务型管理 9.9集体型管理 1.9俱乐部型管理 5.5中间型管理 1.1贫乏型管理

　 高

　2020/7/10 第七章

　领导 36  (1，9)型，称乡村俱乐部管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；  （1，1）型，称贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作。

　 （5，5）型，称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；  (9，1)型，称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

　 （9，9）型，称团队型管理，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气。

　2020/7/10 第七章

　领导 37 

　早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接市政府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。

　根据管理方格理论，你认为老杜最接近哪种类型领导者?

　A 1.1型

　B 5.5型

　 C 9.1型

　D 1.9型

　2020/7/10 第七章

　领导 38 3、评价：

　 优点：该理论在识别和区分管理作风方面是一个有用的工具。它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者能清楚地认识到自己的领导方式并指出改进的方向。

　 缺点：该理论划分了...

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