目前普遍采用的各种工作分析方法适用于不同的组织，各自的操作成本也不尽相同，但都是“就岗位论岗位”，而岗位工作是由无数个“任务”组成的。因此，只有超越岗位的界限去研究工作分析，才能找到实现组织效率的最佳途径。
企业人力资源管理者对工作分析的认识，往往聚焦在《岗位说明书》的编写，以及基于《岗位说明书》进行岗位价值评估。因此，相对于绩效考核、薪酬设计两大体系，工作分析在组织方面的应用，只能起到“基础性作用”，就成果而言，作用不大。甚至有人坦然，《岗位说明书》编写完成后，也就将它束之高阁了。
那么，是我们对于工作分析的方法和技术没有完全掌握，还是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一样实实在在?就此作如下分析。
解读工作分析
工作分析思想最早起源于古希腊时期，苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多种多样的，每个人只有通过社会分工的方法从事自己力所能及的工作，才能为社会做出较大的贡献。近个世纪以来，关于工作分析的定义，国内外学者给出了许多种，其中个比较通用的定义：工作分析是分析者采用科学的手段和技术，对每个岗位的工作结构因素及其相互关系进行分解、比较和综合，确定岗位工作要素特点、性质与要求的过程。也就是说，工作分析必须具备三个要素，一是分析者，二是科学的手段与技术，三是分析目标(即岗位工作的结构因素、性质、相互关系与要求等)。
从分析者的角度来看，目前从事工作分析的人员大多是企业人力资源管理者或专业咨询机构。这些人员专业水平可以满足工作分析的需要，但是，大多分析者的实践经验不足，或对基层岗位体验不够，“照猫画虎”或者“想当然”，导致工作分析结果不能全面地反映岗位工作的特点、性质与要求。
从工作分析的目标、岗位来看，随着组织外部环境的变化，组织理念也在不断更新和优化。典型的实用技术领域，如集团管理、跨国跨地域管理、多维矩阵管理、扁平化管理、业务单元及事业部管理、团队管理、项目管理等，在复杂和灵活的组织架构之下，传统的工作分析方法面临着适用性的问题。例如：越来越多的任务型团队、项目团队在企业中担任着重要的工作，对于这些“非固定岗位”的人员如何进行工作分析?大型企业经常采用的三维甚至四维矩阵，每个岗位在其中担当着多种角色，如何对这样的岗位进行精确的工作分析?
在集团管理中，岗位的职责更多地来自于其对下属企业管理的“垂直责任”，这种责任的界定依赖于集团管控模式的确立，如何基于集团管控模式的指向进行岗位设计?对于新设立的分支机构或事业单元，没有历史数据，如何开展工作分析?这些问题困扰着企业人力资源工作者，也对工作分析的方法本身提出了客观的要求：只有超越岗位的界限去研究岗位的问题，才能真正找到实现组织效率最优的途径。
从工作分析手段与技术来看，工作分析作为一项管理工具，它是在美国工程师泰勒的科学管理研究基础上发展而来的。早期的工作分析侧重于对岗位信息的定性描述，随着统计科学、心理测量理论等相关学科的发展，以及人们对工作分析结果要求的提高，结构化、定量化的工作分析方法不断涌现，各种工作分析系统纷纷建立，工作分析方法趋于多样化、系统化。从目前中国企业的应用情况来看，最常用的方法包括观察法、问卷法、访谈法、工作日志法、写实法、主题专家会议法、任务清单分析法、关键事件分析法、能力需求分析法等。
这些方法具有一个共性，都是“就岗位论岗位”，而没有把这个岗位放到企业运营的大背景下去考虑。换句话说，以上方法研究的是“点效率”，还不能上升到“线效率”层面。事实上，我们的岗位是由无数个“任务”组成的，每一个“任务”都是流经本岗位的“线”，即工作流的组成环节。如果脱离流程谈工作分析，片面追求技术与方法，其结果是“局部效率最优，整体效率非优”的局面。尽管我们花了大量的时间和精力，按照经典的方法开展工作分析，却不能对现实岗位的工作产生具体的指导作用。
从以上分析我们不难得出结论，流程研究是工作分析的前置条件。因此，我们提出基于流程的三层面工作分析方法，其基本思路是：承认组织存在公司层、部门层、岗位层三个层面，且各层面在组织中承担的使命不同，所对应的流程层面也不同。工作分析从各层次所对应的流程入手，自上而下依次完成组织功能分析；架构设计、岗位职责分析：岗位设计、作业分析及作业标准设计。
组织层面工作分析
组织层面工作分析是从企业整体考虑，进行功能与组织架构设计。实际操作中，组织层面工作分析的依据有三个，一是企业战略，二是业务模式，三是标杆借鉴。上述依据促使企业层面的流程最优化运作。
我们所依据的流程是企业价值链理论。作为个企业来说，主价值链就是企业最核心的业务流程。例如：一家汽车制造企业的价值链为“产品研发－采购－制造－物流－营销－售后服务”。这个链条就是企业的基本业务流程(不同企业，由于存在多种业务模式，可能有若干个业务流程)。同时，价值链的支持环节代表了企业为保证业务流程正常运营所必要的支持与保障功能，如财务、人力资源等。
组织层面的工作分析，首先要对各项业务流程进行梳理，找到最合理的业务部门的架构方式。从参照标杆企业、分析企业运营特点、梳理企业职能模块、探讨最佳模块组合等方面，来考虑职能部门的组织架构，并进一步进行部门职责与权限的设计。
部门层面工作分析
部门工作分析是把“岗位”放到组织的大背景下去研究和考虑，如设置哪些岗位、各岗位的基本职责以及各岗位所需要的能力等。
部将门工作分析的基本思路是：在企业的核心(一级)流程框架下，完成全部二级流程的梳理和描绘，并通过工作坊、流程优化软件等方式对流程进行评估和优化。在流程优化基础上，把各个流程中针对同岗位的工作内容整合起来，作为岗位职责的基本内容进行整理和加工。有些研究者也采用聚焦表、职责分配表等工具进行工作分析，这些工具的本质都是流程的另类表述方式。这方面的实践包括：运用聚焦表法分析自己、直接上级和同事对日常工作、例行性工作、临时性工作、工作关系和任职资格的评价；运用职责分配表描述组织内相关部门应承担的质量管理体系要求。
部门层面工作分析对企业管理具有较强的指导意义，其直接的成果包括《流程手册》和《岗位说明书》，这些都是企业管理的基础性文件。在企业实际操作中，我们也提出了“十字对标工作分析法”，即对于一个具体的岗位来说，横向要把所有流经它的流程所赋予的职
责进行累加；纵向向下的维度，要看这个岗位所承担的对下属机构、岗位的管理职责；纵向对上的维度，要看这个岗位的上级包括企业的总体战略所赋予它的使命。如此的“十字对标”，可以很好地结合流程的工作分析法与传统的工作分析方法，使之更加全面、精确。
岗位层面工作分析
岗位层面工作分析是从岗位的角度考虑，这一岗位应当具体完成哪些任务，完成各项任务的流程、标准是什么，以及需要设置多少编制等。
岗位层面工作分析，要以岗位为核心梳理企业的三级流程。三级流程主要是指与岗位工作密切相关的、部门范围内的操作性流程。我们从《岗位说明书》中所观察到的职责是相对概括和抽象的，如“负责办公室印鉴管理”，但如何进行印鉴管理，对不同类型的文件如何登记，如何刻制、废止印鉴，如何授权使用印鉴，如何管理下属企业的印鉴……这一系列问题不可能、也无法在《岗位说明书》中阐述。所以，我们也无法判定这项工作需要占用多少时间，需要几个人来完成。因此，岗位层面工作分析的基础是三级流程的完善、梳理和优化，这样，我们才可以具体描述某一项工作的过程和标准，使得新来的人员一看便知。岗位层面的工作分析通常采用跟班写实法、观察法等，能够准确掌握岗位工作任务的操作流程、操作频率和控制要点。
岗位层面工作分析的成果是《作业指导书》或《操作指导书》，其对于劳动密集岗位(如车工)、高风险岗位(如高压电工)以及从事大量重复工作的岗位(如接线员)等，都具有很好的指导和规范作用。同时，岗位层面的工作分析还可以提供岗位操作工作量记录，作为计算劳动定额或人员编制的依据。
应用案例分析
某国有卷烟销售公司采用基于流程的三层面工作分析方法，取得了较好的效果。
首先，进行组织结构优化。我们系统梳理了企业三大主要业务链务(销售、烟叶、专卖)，确定了业务部门的组织架构。在此基础上，对企业发展战略和标杆企业进行研究，整理形成了89个职能模块。通过对上述功能模块的组合方式的比较和论证，完成部门组织架构方案。
然后，我们与企业管理层共同确定公司流程框架，明确二级流程清单，对二级流程描绘、梳理和优化。基于部门职责和二级流程优化的成果，进行岗位设计方案的论证，组织编写《岗位说明书》，理顺岗位职责，明确各岗位的任职要求。
有关客户经理、市管员等一线“五大员”的劳动定额、考核标准，我们分成若干小组，实地观察100多名一线人员的工作情况，采用《跟班写实表》记录各项工作的耗用时间、工作要点，用摄像机记录各项工作的过程。基于上述数据和资料编写了《一线岗位作业指导书》、《一线岗位劳动定额方案》及《一线岗位业绩考核办法》。
目前，项目的各项成果已经在该公司全面启用。改革之后企业的组织架构更加合理，岗位设置更加科学，工作标准更加精准，对于规范管理体系、明确责权分派、提高劳动效率、提升管理水平起到了很好的作用。